這幾年快遞物流企業上市的雷聲很大。

　　縱觀近兩年，國內物流行業進入黃金發展階段，快遞公司頻頻向資本市場沖刺，申通快遞擬借殼艾迪西上市、已獲得四輪融資的全峰快遞則表示將于2016年登陸新三板，德邦物流擬在上交所上市，中國郵政速遞物流、圓通也在等待時機。

　　但卻不見幾滴雨點落地。

　　去年，作為中國零擔物流領域第一品牌，德邦一紙IPO申請，讓行業為之震動，但就在IPO文件公布第二天，證監會宣布暫停IPO，一個大寫的“背”字。

　　除此之外，中國郵政速遞物流遞交IPO申請但卻無疾而終。

　　順豐、圓通在媒體端“被上市”多次，時至今日，圓通才出來承認“距離上市只是時間問題”。

　　截至目前，上市成功的只有借殼艾迪西“曲線救國”的申通。但在連續漲停的同時，申通“后院失火”，其三林分公司管理不善導致員工罷工，運營工作癱瘓。申通總部不得不自己出面擺平，讓分公司正常運營。借殼艾迪西的申通幾番漲停，并沒有掩蓋物流行業內部暗流涌動的痼疾。

　　被業內視為快遞第二股準油股份，時至今日究竟花落誰家仍未可知，不過日前有消息稱準油股份大股東股權被全部凍結資產重組或受阻，也讓快遞第二股橫生變數。

　　資本是逐利的，投資者更傾向于選擇成長或成熟的行業。誠然，物流行業近年來保持著高速增長，但快遞行業距離成熟還很遠。加盟頑疾、家族化嚴重、職業經理人難以融入等由于不注重人力資源開發而導致的問題始終困擾著這個行業。

　　1.

　　申通快遞上市泄家底：原來全國快遞是一家

　　2015年12月1日晚間，艾迪西發布重組預案，申通快遞擬作價169億元實現借殼上市。在又一個財富盛宴出爐的同時，申通快遞的實際控制人、財務、運營情況等“家底”也都展現在公眾面前。

　　重組預案顯示，2007年12月，1970年出生的浙江桐廬人陳德軍和他的小妹、1976年出生的陳小英共同出資5000萬設立申通快遞。其中，陳德軍出資2750萬元，持股比例為55%;陳小英出資2250萬元，持股比例為45%。

　　陳德軍現任申通快遞董事長、總經理，陳小英任申通快遞董事、常務副總經理。

　　以陳氏兄妹為代表的桐廬人，現在已占據中國快遞業半壁江山。

　　最近，市場流傳這樣一幅圖，其實中國快遞業的大公司幾乎是“一家人”。申通快遞、圓通速遞、天天快遞、中通快遞的實際掌控人之間或為兄妹，或為夫妻，或為同學關系，他們構成了中國快遞業的“桐廬幫”。

　　艾迪西的重組預案也顯示，陳小英持有建德市天天快遞有限公司49%的股份。

　　就在艾迪西發布重組預案一個月前的11月9日，陳德軍、陳小英兄妹以現金出資新設立德殷控股，二人的出資比例分別為51.7%、48.3%。

　　2.

　　歐浦物流過會惹質疑：家族企業治理難度大

　　歐浦物流是一家以電子商務平臺為依托，為鋼鐵生產商、貿易商和用戶提供大型倉儲、剪切加工、綜合物流服務等全方位鋼鐵物流服務的公司，2014年的上市發行，讓歐浦物流的“家底”纖毫畢現。

　　招股說明書顯示，歐浦物流擁有近40位自然人股東，而這近40人中，歐浦物流董事長陳禮豪通過其家族控制了公司96.36%的股份。據招股說明書顯示，歐浦物流實際控制人為陳禮豪，主要股東有6位，分別是中基投資、納百川、英聯投資以及田偉熾、陳燕枝和陳煥枝，分別持股70%、9.9%、6.39%、4.08%、3%與3%，總計持股高達96.36%。陳禮豪通過持有中基股資90%的股權以及持有英聯投資61.27%股權，實際控制歐浦物流76.39%的股權，為歐浦物流實際控制人。

　　上述股東存在著親戚關系，圍繞著實際控制人陳禮豪，織成一張家族控制的大網。第一大股東中基投資的股東分別為陳禮豪與陳紹權，分別持股為90%和10%，其中陳紹權為陳禮豪的父親;歐浦物流第二大股東納百川分別由金泳欣與田偉熾持股60%和40%，其中，金泳欣為陳禮豪的外甥女，田偉熾為陳禮豪的妻弟;第三大股東英聯投資為32名自然人組成，大部分為歐浦物流的管理層成員，把控了歐浦物流的關鍵職位;第四大股東田偉熾為陳禮豪的妻弟;第五大股東與第六大股東為陳禮豪的姐姐陳煥枝與陳燕枝，而且陳煥枝為納百川股東金泳欣的母親。而上述陳氏家族成員，大部分都在歐浦物流任職。

　　除了家族成員掌控上市公司外，家族成員還大量持有歐浦信息、歐浦小額貸款、歐浦置業、南大鋼管等十多個企業股權，而這些公司頻繁和上市公司進行關聯交易。

　　業界人士認為，如此集中的家族控制，給公司經營埋下了巨大的風險。像歐浦物流這樣由實際控制人家族控股超9成的公司，在其上市之后只能將這一風險放大。由于家族股東持有大量的股權，使得股東之間失去了相互制衡的作用，經營決策滲透著家長式的管理方式，勢必會導致企業內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，內控機制將難以發揮效用，決策的科學性將難以得到保障，難免將會發生“拍腦袋做決策”的情況。而且家族絕對控股的上市公司最大風險在于家族控制的董事會往往能夠通過對中小股東不利而對自己有利的各種決策方案，侵害中小股東的利益，架空監事會監督權力，掏空上市公司以養肥關聯方。

　　3.

　　宅急送“去家族化”:讓職業經理人走向前臺

　　一年前，在辭去宅急送總裁職務后只任董事長的陳顯寶，讓職業經理人走向宅急送前臺，這也被外界看作宅急送的一個成人禮——從歷時18年的傳統家族企業向現代化企業深入變革。“現在從具體的事務跳出來，能騰出更多時間去思考行業問題，學習新的知識。”作為公司第一代創業人的陳顯寶如是說。看似輕松了一些，但壓力未曾減少，宅急送作為國內第二大直營式民營快遞物流企業，仍面臨諸多發展挑戰。

　　伴隨著電商市場的發展，快遞市場近年來以年均50%的比例增長。但蛋糕越來越大，奶油卻越來越少，10年前20%左右的利潤率已降至如今的5%左右。從某種意義上來說，國內快遞業進入二次創業期，第一次創業期是20年前第一代創業家，靠的是勞動密集型環境下的拼搏精神。而今的快遞業逐漸向技術密集型和資金密集型轉變。如何迎接這個轉變?

　　“下治治事，上治治法。”一個公司能否穩健地持續發展，公司戰略定位和管理體制等頂層設計是決定性因素。

　　面對爭論，陳顯寶指出：“要理性看待家族式企業，在創業初期有其獨特生命力，在壯大發展上也有生命力。”在創業初期，資金少、待遇低、人才少，這個時期家族成員在同甘共苦，齊心拼搏上更具優勢。

　　在企業成熟期，是不是就要徹底顛覆家族式管控?這個問題同樣困擾陳顯寶，一個企業就像一個孩子，沒人愿意見自家孩子失敗，也沒有家族成員愿意見企業走下坡路。2008年的宅急送危機給陳顯寶帶來諸多反思，家族化企業治理結構的通病是一把手說了算，少了科學決策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大后就該徹底顛覆?

　　“家族企業在全世界企業中占65%~80%，世界500強中有40%由家族所有或經營。家族企業創造了美國生產總值的一半，雇傭的勞動力也占一半。在亞洲的經濟發達國家中，家族企業大多居主導地位。”這樣一組數據也讓陳顯寶對家族企業有新的思考，“家族企業是客觀存在，無對錯之分，但家族化企業也有其調整發展周期，尤其在成熟期需妥善處理所有權和經營權。”

　　如何處理?近兩年，高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時進行。2012年8月，宅急送新一任領導班子走到臺前，同一時期，國內最大加盟式民營快遞商申通以及圓通等也在調整高管班子。

　　4.

　　建立現代企業：讓人才飛起來

　　一位業內人士指出，快遞民企淡化家族色彩，加速建立現代公司治理結構，也是為謀求上市的不得已選擇。但“三通一達”等家族式企業并未像宅急送經歷2008年生死存亡的大考驗，因此在家族化改革上，宅急送動作更快，力度更大、步伐更穩。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁，申通在2013年8月才有申屠俊任執行總裁。

　　家族化企業所有權和經營權的合理分化需要能舍，反之也難有所得。陳顯寶說：“董事會都給新領導班子最大的施展空間，充分地放權，把人事和財務等權力充分交給新班子，這也是宅急送改革力度更大的鮮明體現。宅急送還對新團隊補充新血液，如宅急送聘請原海航快遞副總經理陸國榮任公司副總裁。”

　　要給老樹嫁接新枝，難免切出一些接口。談到這些，陳顯寶也流露出惋惜之情，變革難免傷及原有團隊，但這是不得已的創傷。不做這種手術，管理上積重難返，宅急送就不可能煥發新生。

　　業界專家認為，現代企業以家族企業形式存在在韓國、日本有不少成功的案例，但仍急需解決家族式管理的問題。目前，雖有職業經理人等新鮮血液進入，但并未從根本上破解國內民營快遞家族式管理的現狀。對于快遞企業，向西、向下、向外、向資本是必然的。《快遞業發展“十三五”規劃》中表示：到2020年培育出6個以上年業務收入超500億元具有較強競爭力的大型快遞企業，其中3個以上年業務收入超千億;培育出2-3個跨國領先快遞企業;培育出2-3個上市快遞公司。

　　用《快遞之聲》引述的一位行業觀察人士的話，在物流快遞行業轉型升級大背景下，人才的轉型尤為關鍵，可以說是“一才定乾坤”，但是，各快遞物流企業此前并不重視人才，加之家族化管理盛行，讓大量人才被埋沒，同時，多數老板的自以為是，讓諸多職業經理人無所作為，甚至一走了之。

　　如今，申通已經完成上市，而快遞業幾大龍頭企業都有上市計劃。上市要求公司管理的規范化，企業的資產結構、運營成本以及盈利情況必然需要明晰化，就更需要股東加強對企業進行規范化。從產品到管理，聚焦于人才。讓人才飛起來，是產業的需要，更是市場的需要。