“海信第一批接收日本三電控股株式會社的團隊已抵達日本，他們來自海信的管理、財務、法務、研發、生產、營銷等各個領導崗位，在隔離解除之后將迅速進駐三電，進行接收、整合工作。”2021年5月11日上午，在“中國品牌日活動”，海信集團控股公司總裁賈少謙在做主題發言時說，這是海信繼并購東芝電視、古洛尼之外的又一次海外擴張。

賈少謙回顧，從1996年成立南非公司、建成海外第一個生產基地至今，海信的海外擴張路已經走了25年。從最初的貼牌代工到塑造自主品牌，從家電對外出口到并購東芝電視、古洛尼等全球知名品牌、布局全球，從搭建海外銷售網絡到贊助歐洲杯、世界杯，展開全球品牌營銷。

在賈少謙看來，海信這些年選擇了一條最難走的路——做自主品牌，自己造船出海。

全球對國際化企業的一個公認的衡量標準是，海外收入占比是否超過30%。2020年，即使全球疫情持續蔓延，海信海外收入仍占整個集團近40%。

賈少謙在演講中指出，“今天的海信，已經不只是一家家電制造企業，更不只是一個局限在國內的家電品牌。今天的海信，已經走出了一條不一樣的國際化品牌之路。”他預計，2021年海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。

最難走的路

“海信的國際化，最初也是從OEM代工貼牌開始，依托中間商在海外開展業務。這是一條最容易、不用操太多心的路，也幾乎是所有中國家電企業出海時共同的選擇——借船出海。” 賈少謙回憶。

早在1985年，海信就開始涉足對外貿易，1996年成立南非公司，建成海外第一個生產基地。后來，海信逐漸認識到，貼牌代工輕松換來大量訂單和微薄利潤的同時，也讓企業輕易丟掉了品牌、市場和發展的自主性。

賈少謙認為，“家電行業作為全球充分競爭的行業，如果僅滿足國內而不在海外建設自有品牌，就無法形成持久的核心競爭力，未來的發展必然很快遇到天花板。要想持續發展壯大，只有選擇最難的那條路——做自主品牌，自己造船出海。”

2006年，海信集團董事長周厚健正式樹立“海信未來發展，大頭在海外”的全新國際化戰略。從此，海信放棄代工貼牌，成立國際營銷公司，把科龍的冰箱、空調海外業務并入，構建海外銷售平臺。那一年，海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。

此后，海信陸續成立多個海外公司和分支機構，試圖首先實現海外營銷職能的本土化，基本形成了全球的銷售布局。2012年，海信海外自主品牌收入占比突破40%，尤其是電視，海外自有品牌占比歷史性地超過了50%。

海信董事長周厚健始終堅信，真正的國際化不單是營銷，一定是包括產品研發、制造和品牌在內的全方位國際化。2012年后，海信開始從研發、生產、銷售以及品牌推廣等全面推進——2013年海信成立了北美、歐洲研發中心;同年6月，海信南非家電產業園二期項目建成投產;2015年7月，投資興建捷克工廠，形成覆蓋東西歐的電視生產基地。

從2015年起，海信集團密集展開了海外并購——當年收購夏普墨西哥工廠;2018年重組日本東芝映像公司;同年，又收購歐洲高端白電品牌古洛尼;2021年3月，啟動對日本三電控股的收購……

與此同時，海信形成了贊助頂級體育賽事、借勢開展全球品牌營銷的商業模式。2016年，海信以頂級贊助商的身份贊助法國歐洲杯;2018年贊助俄羅斯世界杯，成為世界杯近百年歷史上的首個中國電視品牌;贊助澳網公開賽;在北美贊助NASCAR汽車賽，贊助F1紅牛車隊……

2020年，即使全球疫情持續蔓延，海信海外收入仍占整個集團近40%。賈少謙預計，2021年海信海外的自主品牌收入占比將突破80%。

海外并購的關鍵

做自主品牌，海信在海外擴張中選擇了一條難走的路。在這條路上，最為崎嶇的路段，要數不同國家、不同企業之間的文化融合與管理。

并購難，并購后的整合更難，這源于無處不在的文化差異。跨國并購曾出現過一個“七七定律”，即70%的并購沒有實現預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購后的文化融合。有著多次海外并購經歷的賈少謙對此深有體會。

日本是“電視王國”，東芝在1960年生產了日本第一臺彩電，被稱為日本的“彩電之父”，后因經營不善、連續8年虧損，2018年被中國海信集團重組。

當海信團隊進入這家百年企業后發現，所有部長都是年齡超過50歲的男性。原來，日本企業采用的是“年功序列制”，以員工個人資歷、工作年限為主要評價標準，而非績效。年輕人即使努力奮斗，也不會有太大改變。

運營中，由于文化和語言的巨大差異，溝通不夠順暢，中日員工之間經常產生誤解、時間浪費。拿開會來說，需要同時進行中日文翻譯，同樣一個會議，在東芝電視就要用國內2倍甚至3倍的時間，日籍員工還不一定完全聽懂。因為再好的翻譯，有時也表達不出海信管理層的真實意思和情感。

派駐的海信管理層發現，在給日本員工安排工作或提要求的時候，他們希望海信能講清楚為什么要這樣做。如果理解并接受，會積極承擔責任;如果無法理解，則會以各種理由拒絕，如果再強迫，日本員工就會辭職。

海信這才意識到，如果讓外派的中國干部擔任職能部門負責人，他們可能會習慣于用中國思維方式去管理。于是，海信對東芝電視的人事任用，確立了一個基本原則：本土化管理，即所有部門正職均聘任日籍管理者，一名副職由總部外派干部擔任，并給年輕骨干創造發揮才干的機會，正向激發整個員工隊伍的活力。

2018年，海信并購歐洲四大家電品牌之一的古洛尼后發現，該公司采取的仍是“以產定銷”模式。這種模式早已不適應市場形勢的變化以及競爭加劇的要求。如何讓當地員工扭轉意識，以客戶和市場的需求為導向進行生產，是解決所有問題的第一步。

古洛尼有一萬多名員工，溝通的成本巨大。海信外派團隊告訴當地員工，第一是應該達到的目標，第二是行業通行的做法和標準，第三公司歷史上最好的水平，然后引導他們自行制定改革方案，而不只是被動的接受指令。“歐洲員工的素質普遍很高，當他們理解和認可了新的思路與做法后，執行效果一般都會非常好。”

2015年收購夏普墨西哥工廠，至今規模增長了3倍;在經過18個月的融合后，連續虧損8年的東芝映像，實現盈利;重組15個月后，古洛尼也實現了扭虧為盈。

危機下的考驗

危機是衡量一個企業真正實力的試金石。總有看似體量碩大的企業，在危機來臨時出人意料的轟然倒塌。2020年全球新冠疫情突發，進而導致消費驟減、市場低迷、經濟滑坡，這也給國際化道路上的海信帶來了一場嚴峻的考驗。

賈少謙介紹，面對海外急劇惡化的疫情對供應鏈和市場的沖擊，海信在去年初就提出“權限上收，管理下沉”的應對思路，組織上至全體經營層、下至海外公司計劃經理全員參與的訂單評審會，全球調配資源，無時差應對危機。

疫情初期，線下銷售遇阻，海信迅速從市場和產品品類兩個維度加速電商業務布局，在內銷團隊的指導下快速補充人員，提升專業能力，搶占線上發展的窗口期機遇。電商業務在中國市場早已成熟，但在許多國家卻剛剛起步，海信緊急將線上銷售模式向海外市場推廣。

時任海信德國公司總經理賀洪博，2020年就在德國市場操刀了海外電商第一站的試點。他介紹，從年初合同談判到每個促銷計劃的執行，海信與客戶的采購和市場人員緊密溝通，最大限度地利用亞馬遜在市場推廣和品牌宣傳方面的資源。海信在海外一改“粗放”投入方式，通過總部專職的運營人員，精細到線上的每個型號、每個功能點的轉化，每個產品的搜索關鍵詞設置等，投入產出比從2019年的9%提升到了2020年7月份的33%左右。

此前，南非電商發展非常緩慢，電商份額只有3%—5%。疫情發生之初，海信南非公司馬上調整渠道策略，重點支持線上渠道開拓。

TAKEALOT是南非最大的電商渠道，占南非整體線上銷售的90%以上，海信深度調研TAKEALOT的線上營銷特性，重點加大線上營銷力度，立刻調整了供應鏈庫存分配的管理策略——同等條件下優先保障電商供貨。去年6月，海信南非通過平臺店慶活動，線上整體銷量環比提升53%，海信電視、冰箱的渠道占有率排名收獲雙料冠軍。

出海25年，海信產品遠銷160多個國家和地區， 2020年海信集團營業收入1409億元，利潤98.3億元。縱使在突如其來且持續嚴峻的疫情之下，海信海外業務收入占比38.89%。2021年1-3月，集團營業收入同比增長54.9%;海外收入同比增長46.7%。

海信內部一份總結認為，海外渠道沒有嘗試過中國電商的精細化營銷，只要把中國線上模式在海外發揮出來，就有機會贏得當地的渠道與市場。

賈少謙在中國品牌日演講這天，距離2021年歐洲杯首戰揭幕正好一個月。這是海信集團第二次以頂級贊助商的身份參與歐洲杯。每逢贊助國際頂級賽事，也是海信推動全球品牌營銷的高潮。

賈少謙在演講最后，引述了海信董事長周厚健所說：“讓世界消費者來挑剔我們的產品，我們才能做出世界級的產品，尤其是經受得住歐美和日本消費者的挑剔，海信才能真正成為一個世界級品牌。”