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ZARA模式分析
2010/4/15 14:30:13 來源:中國產業(yè)發(fā)展研究網 【字體:大 中 小】【收藏本頁】【打印】【關閉】
核心提示:ZARA模式分析ZARA在全球市場的成功顯然神化了ZARA這個品牌。ZARA的運作模式一向成為業(yè)內專家立項研究、分析,國內服裝企業(yè)爭相效仿的焦點,當其進入中國市場之后,ZARA模式幾乎成為所有中國所有服裝企業(yè)膜拜學習的對象。但事實上,ZARA對市場人群的定位、信息化系統、物流系統等的創(chuàng)新模式,并不適合當下的中國傳統服裝企業(yè)。
ZARA在中國一度迅速擴張
ZARA模式的成功,實質上源自于對快時尚行業(yè)本質的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為是市場導向的服裝企業(yè),ZARA的新衣服在生產出來之后無論運到世界任何地方,最慢48小時內一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端,都必須做到2周內更換一次新貨,真正做到貨如輪轉,而這種卓越的“快系統”正是最吸引中國服裝(000902,股吧)企業(yè)的之處。
但是,在現階段中國服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害,不僅“快系統”建立整個研發(fā)、營運、終端、信息物流體系需要耗費大量的資源,而且對于中國企業(yè)來說,運行“快系統”的理念如果不能得到徹底執(zhí)行的話,前期巨大的投入容易造成整個系統的癱瘓。
美國著名總統杜魯門說:不是每位讀書人都能成為領袖,但每位領袖必定是讀書人。領袖與讀書人的區(qū)別,在于理念與對成功的執(zhí)著。對于企業(yè)而言,要成就卓越,同樣首先贏在理念,而理念能否落地,則關系到系統的建設是否成功。
見微知著,從ZARA對商品運轉的這種嚴格要求,我們便可看到,ZARA整個系統已經形成了一種文化,這就是ZARA改變了傳統每6個月推出新貨的理念,而是形成無時無刻不在應對市場競爭的理念。這種對市場競爭的顛覆式解讀,使ZARA完全轉變一種思路去建構企業(yè)的研發(fā)、生產、信息、物流、終端體系,當企業(yè)系統得到完善,成功變是水到渠成的事了。
許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而卻未能深入建構起“快”企業(yè)所必須的核心基礎:一種基于“快”為導向的企業(yè)文化。所以,在一味追求“快”成功的慫恿下,在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下,中國企業(yè)卻對“快”銷售進行盲目追求,其結果往往導致了快滅亡,曾經火爆中國的網絡直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例,導致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金研發(fā)流通等各個重要環(huán)節(jié)未能夯實、特別是產品品質把控不嚴的前提下,企業(yè)過于追求快速擴張而引致處處失火,最后全盤崩潰。
近日,在浙江省工商局對進口品牌服裝質量的抽檢中,Zara部分產品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求,再次登上質量“黑榜”。而從去年8月至今,有關部門在對ZARA品牌的檢測中,已有4次質量不合格的“前科”。各大投訴網站上,消費者對其質量的質疑層出不窮。
與應對歐洲各大牌對設計版權侵犯的官司一樣,ZARA對質量門事件采取置若罔聞的態(tài)度。其實,這與ZARA快速平價的定位緊密相關。作為源自歐洲服裝界快時尚風潮的推動者,ZARA以提供顧客“買得起的快速時尚服裝”為宗旨的服裝店,在短短的數十年間,ZARA品牌迅速邁進全球百大最具價值品牌之列,其母公司Inditex現在已成長為全球最大零售額的時尚服裝巨人。正是基于此定位,ZARA一向認為,為了追求快速與平價,必要時犧牲品質是可以被接受的,特別是在消費者盲目追求品牌的中國市場之上。
ZARA服飾
ZARA在全球市場的成功顯然神化了ZARA這個品牌。ZARA的運作模式一向成為業(yè)內專家立項研究、分析,國內服裝企業(yè)爭相效仿的焦點,當其進入中國市場之后,ZARA模式幾乎成為所有中國所有服裝企業(yè)膜拜學習的對象。但事實上,ZARA對市場人群的定位、信息化系統、物流系統等的創(chuàng)新模式,并不適合當下的中國傳統服裝企業(yè)。
ZARA模式的成功,實質上源自于對快時尚行業(yè)本質的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為是市場導向的服裝企業(yè),ZARA的新衣服在生產出來之后無論運到世界任何地方,最慢48小時內一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端,都必須做到2周內更換一次新貨,真正做到貨如輪轉,而這種卓越的“快系統”正是最吸引中國服裝(000902,股吧)企業(yè)的之處。
但是,在現階段中國服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害,不僅“快系統”建立整個研發(fā)、營運、終端、信息物流體系需要耗費大量的資源,而且對于中國企業(yè)來說,運行“快系統”的理念如果不能得到徹底執(zhí)行的話,前期巨大的投入容易造成整個系統的癱瘓。
美國著名總統杜魯門說:不是每位讀書人都能成為領袖,但每位領袖必定是讀書人。領袖與讀書人的區(qū)別,在于理念與對成功的執(zhí)著。對于企業(yè)而言,要成就卓越,同樣首先贏在理念,而理念能否落地,則關系到系統的建設是否成功。
見微知著,從ZARA對商品運轉的這種嚴格要求,我們便可看到,ZARA整個系統已經形成了一種文化,這就是ZARA改變了傳統每6個月推出新貨的理念,而是形成無時無刻不在應對市場競爭的理念。這種對市場競爭的顛覆式解讀,使ZARA完全轉變一種思路去建構企業(yè)的研發(fā)、生產、信息、物流、終端體系,當企業(yè)系統得到完善,成功變是水到渠成的事了。
許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而卻未能深入建構起“快”企業(yè)所必須的核心基礎:一種基于“快”為導向的企業(yè)文化。所以,在一味追求“快”成功的慫恿下,在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下,中國企業(yè)卻對“快”銷售進行盲目追求,其結果往往導致了快滅亡,曾經火爆中國的網絡直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例,導致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金研發(fā)流通等各個重要環(huán)節(jié)未能夯實、特別是產品品質把控不嚴的前提下,企業(yè)過于追求快速擴張而引致處處失火,最后全盤崩潰。
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