盡管出現了全球經濟衰退，但IT離岸運營和外包行業仍在持續增長，雖然速度有所放緩。經濟衰退的主要影響，是加劇了數百家承擔跨國企業各種任務的 IT 服務供應商之間的競爭。如今，少數贏家從競爭中脫穎而出，即將蠶食印度、菲律賓、俄羅斯等國眾多一、二級供應商的離岸運營特許權。

　　根據麥肯錫2008年～2009年對全球 IT離岸運營和外包行業進行的調查(涉及亞洲、歐洲、北美地區企業共200對客戶供應商關系，其中包括65家《財富》200強企業)，這些正在興起的供應商已經產生了廣泛的影響。實際上，他們正在改寫許多傳統的管理實踐;顛覆了長期存在的離岸服務承包模式。他們更重視服務質量，而不是像過去一樣，只關注離岸雇傭單位成本的基準;以全新方式與客戶合作;并在更大程度上掌控著外包策略。

　　我們的調查結果還表明，針對全球客戶日益增長的需求，這個新興的 IT 服務供應商群體不斷招賢納士，同時以先進的技術管理并留住這些人才。也許，這就是此類企業能在麥肯錫調查中獲得最高客戶滿意度和員工保留率，在整個客戶群中得分甚高并持續呈逐年上升趨勢的原因。相比之下，客戶認為大多數其他一、二級企業則表現“平平”，毫無進步可言。另一個重大轉變是，幾乎所有供應商都具有一定的成本競爭優勢，因此，那些一、二級企業再也無法單憑價格差異而中標。

　　與此同時，領先供應商的特色實踐愈加重要。根據我們的調查，最為重要的4種實踐分別是新型的服務交付模式、更強的業務專長(而不僅僅是 IT 技術)提供能力、更加成功的人才管理方式以及更為明確的結果衡量標準。我們預計，隨著客戶迫使離岸運營行業提高業績水平并提供更先進的服務，這些實踐的重要性將日益凸顯并將得到廣泛推廣。

　　交付模式的改變最為廣泛采用的離岸服務交付模式是職員擴充，但這種模式正逐漸被更具活力的托管服務模式所取代。在傳統模式下，客戶為供應商在 IT 合同履行過程中所聘用的每個員工買單——低到處理服務問題的服務臺接線員，高到 Java 軟件或大型機軟件開發員。客戶對最低人均成本的追求鼓勵了供應商之間激烈的價格競爭，但卻導致供應商無暇顧及交付的成果與質量，因為合同中并未規定任何特殊要求或交付要求。

　　而在托管服務模式下，供應商同意以給定價格交付滿足所需服務水平的特定功能或能力：例如，供應商簽訂合同，同意在一定的數量和停機時間參數范圍內提供為期一年的數據中心支持，或按照雙方明確約定的服務水平提供生產運營支持。由于客戶會將更多的控制權讓與供應商，故此種模式需要更高程度的信任。在這種模式下，客戶無需嚴格管理離岸運營地的各種資源要求，只需鎖定所需的服務，便可從中受益。

　　一家正向新模式轉型的制藥企業及其離岸服務供應商在前期投入了大量的時間，編制了基礎業務流程，并形成文件，同時從內部在其需要得到高度支持的領域構建了一些相關功能(如管理工具、標準化工作報告、服務水平協議模板等)。然后，該企業建立并管理一套知識轉移流程，以確保順利及時地向新交付模式轉型。盡管歷經數月才初見成效，但供應商的工作質量得到了顯著改善。該企業將其他的業務運營也轉為了此種模式，使總體生產力得以提升。

　　麥肯錫調查表明，主要依靠托管服務模式的客戶組織比以職員擴充模式為主的企業具有更多優勢：工作質量最佳、工作效率最高、客戶滿意度最高、供應商員工流失率最低(圖表1)。此外，托管服務還有可能超越傳統方法，使客戶和供應商更顯著地提高離岸運營業績。用該制藥企業的一位高管的話來說，“雖然你在前期不得不花費更多時間，但根據現行基礎進行管理，顯然可以減少許多麻煩。如果能夠專注于交付結果和關鍵要點，而非事無巨細地遠程監控工作團隊，您便可以掌握更多控制權，否則，將得不償失，并為雙方帶來許多問題。”
 

　　發展業務領域專長供應商的工作范疇也在發生重大轉變。過去，客戶通常尋找在其技術平臺方面擁有經驗的離岸供應商，例如，精通某個特定編程語言或勝任服務器安裝等。這些承包商以大大低于客戶自主經營的成本費用，在境內為客戶提供大眾化業務流程支持。新的模式迫使供應商沿著價值鏈逐步向上游攀升。業務承包越來越多地涉及特定業務流程或業務領域專長(如貸款發放技能、信用卡交易處理或開戶業務等)。

　　若客戶和供應商在某個領域中頻繁合作，則供應商就可以深化其專業技能，并在后續的工作中加以利用。由此帶來的利益將非常顯著：據一些受訪者反映，在具有一定規模的領域中，提高工作效率20%～30%。因此，通常對客戶而言，自然應該將其在任何領域的離岸業務只承包給少數幾個供應商，如此一來，隨著時間的推移，這些供應商就能更好地理解客戶的目標和要求。同時，隨著這種關系日漸成熟，客戶可將該業務領域60%至70%的 IT 支持服務有效地離岸外包。

　　據某金融公司首席信息官稱，這種對業務領域的專注和雙方對某領域專長的投入，促使客戶更加仔細地審視自己的離岸服務需求在未來中期階段的發展方向。然后，客戶應向其供應商傳達該思路，幫助供應商在這些領域內深化自己的業務技能。從供應商角度而言，在培養專長方面的投入可助其贏得回頭客，并最終晉升為客戶的戰略合作伙伴。

　　更出色的人才管理方式當然，經濟增長減緩在一定程度上使一些通常供不應求的離岸勞務市場出現疲軟，但接受麥肯錫調查的供應商報告說，他們仍面臨著激烈的高級人才爭奪戰。然而，調查發現，在某些客戶-供應商的合作關系中，員工流失率很低，而且滿意度很高。在這些合作關系中，人才的管理方式與以往截然不同。

　　通過減少關注的指標并發現直接影響目標的各種問題，客戶可以更有效地與其供應商進行溝通，并對合作進程進行及時的必要的修正。

　　將員工流失率降至最低的關鍵在于客戶要授予供應商廣泛的權限，讓供應商對其工作團隊實施本土化管理。在某種程度上，這意味著與供應商合作，培養其當地團隊領導人，允許其自主管理項目。這些最佳實踐可大幅降低員工流失率(圖表2)。例如，一家客戶緊密整合其本土及海外團隊，并在項目初期派遣其國內員工常駐離岸運營地，花費大量時間與海外團隊共同工作。作為這種努力的一部分，客戶召集國內和離岸地的領導人共聚一堂，確定如何培養供應商處理綜合業務流程的技能。員工流失率從離岸運營行業的平均水平30%降至10%。正如某位高管所言：“我們不再認為‘供應商的人才管理和員工流失只是供應商的問題’，相反，我們認為，應與供應商發展合作伙伴關系。”
 

　　客戶還可以將高端開發項目等富有挑戰性的工作與系統維護、生產支持和前期工作的簡單升級等重復性的工作相結合，幫助供應商降低員工流失率。例如，某金融服務公司委托供應商同時負責財務 P&L 系統的維護和生產支持等常規工作，以及構建下一代衍生金融產品交易平臺這一要求更高的工作。根據我們的調查，與只提供單調乏味服務的供應商相比，當此類富有挑戰性的工作占到工作總量的30%至40%時，員工流失率可降低至該類供應商平均水平的一半。

　　指標與透明度在本調查中，滿意度最高且業績最佳的客戶公司在制定離岸運營業績指標時，將重點放在了與首席信息官級別相關的幾個目標上。傳統的做法并不是這樣。過去，客戶依賴的是主要以成本為中心的各種具體指標，但根據這些指標并不能正確制定戰略目標并實現業績的持續提升。成功的客戶供應商合作關系正逐漸摒棄這些傳統的報表系統，因為它們強調的是職員擴充模式中的微觀管理方面。

　　更為現代的衡量方法主要關注3～5個目標，例如，完善離岸交付模式，盡可能地減少國內業務部門與離岸業務部門之間耗時的交接工作，提高質量和縮短新產品和新服務的上市時間等。相應的高級指標可能包括托管服務所包括的工作內容與職員擴充合同的工作內容之比，或本土流程與離岸流程之比。通過減少關注的指標并發現直接影響目標的各種問題，客戶可以更有效地與供應商進行溝通，及時地對合作進程進行必要的修正。

　　影響并提高供應商業績的最有效方法是提高透明度，然后，重點關注異常情況，即業績低于或高于平均水平的情況。按照一位 IT 經理的說法：“只要實現透明化，事情就成功了一半。當我們向供應商展示他們自己與其他供應商的比較結果后，供應商便發揮出了他們的最佳水平。”

　　IT 離岸運營和外包服務的游戲規則正在發生變化。許多高管認為，在經濟衰退后的環境中，以持續施壓，力求降低成本和提高服務質量為特點的“新常態”將會形成。本次調查得出的趨勢表明，離岸運營部門正在發生結構性變化。在這場轉型運動中初露鋒芒的企業已打破常規，不再將眼光局限于低成本和常規業務。新的離岸運營模式需要能夠勝任各種戰略任務的高級技術員工，以及更加重視合作關系和人才管理的新型組織形式。