關鍵時刻：2009年3月，聯想戰略調整，將重心放在新興市場業務和消費業務;

　　關鍵抉擇：制定新的IT戰略，業務平臺加速脫離IBM系統;

　　應對策略：將中國業務模式通過IT系統推廣到全球市場;

　　策略結果：待觀察……

　　在剛過去的10月，聯想集團高級副總裁兼首席信息官王曉巖完成了一項大工程，將包括客戶關系管理系統、運輸系統和財務、銷售、制造系統在內業務支持系統，在印度市場成功上線。到明年5月，她將繼續推動包括俄羅斯在內的中東、東歐及亞太區的業務全部脫離IBM的系統，遷移至聯想的戰略平臺上。

　　今年3月，聯想CEO楊元慶開始實施一項重大的戰略調整，將聯想的發展重心放在發展中市場業務和消費業務上，作為后臺管理和運營的重要支撐，王曉巖隨即制定了新的IT戰略，建立發展中市場端到端戰略，借此把已經運行得非常高效的中國業務模式通過IT系統推廣到全球市場。

　　收購了IBM的PC業務后，聯想集團這家原來只有40億美元營收、100%業務都在中國的公司一夜之間變成了擁有160億美元營收、2萬多名員工和數十萬家客戶，同時在160多個國家、地區運營的跨國公司。隨后聯想便開始了國際化的探索歷程，而其背后支撐整個管理體系的IT系統的變革和遷移，則成為其實施國際化的一個重要途徑和有效支撐。

　　有業內人士認為，當聯想能夠以中國為核心去構架一個業務支撐體系，并且可以向國外的各個市場去復制這種中國式運營模式，包括可以掌控發達國家的企業，這對于聯想來說是成為國際化大企業的一個里程碑。
 

　　系統遷移

　　聯想的計劃是在2012年徹底脫離IBM系統，這意味著聯想將建立一套完全適合自己業務運作和整合的管理體系。

　　聯想集團董事長柳傳志在談到聯想收購IBM的問題時，多次談到IT系統的整合問題，而王曉巖正在全球范圍內運作IT系統的整合。2004年時，聯想在中國已經運營著一套成熟完整的IT系統，包括ERP、供應鏈管理、客戶關系管理等全面的業務系統，IT投資占公司總營業額的0.6%～0.8%，遠低于PC行業1.5%～2.5%的平均水平。而IT系統對聯想的業務需求響應也非常高效，通常對業務部門小的業務需求1個月內就能響應，而大的需求通常也在3-6月得到滿足。王曉巖認為，當時IT對業務形成非常好的支持。

　　但在收購了IBM之后，聯想的整合面臨著非常大的挑戰。之前，聯想的業務都在中國運行，在海外既沒有運營平臺，也沒有IT系統。聯想在與IBM的交易進行交割時，制定了一個過渡期服務協議，聲明聯想在一段時間內繼續租用IBM的IT系統支持國際業務。

　　但聯想的管理層同時也意識到這只能是權宜之計：一是因為租用系統費用昂貴;另外，從IBM業務需求出發的IT系統沒法支持聯想的業務整合和業務變革。聯想必須建設自己的管理系統。王曉巖當時為聯想制定的IT戰略是，一方面租用IBM的IT系統，保證業務的繼續運營;同時建立聯想自己的系統。

　　這個系統整合的過程就像在上演《生死時速》，系統不能停止運轉，卻要同時將一個系統切換成另一個系統，這對于整個聯想來說都是非常大的挑戰。2006年，王曉巖將聯想中國的IT基礎平臺進行全面升級，使其由一個支撐40億美元業務規模的平臺迅速增長為可以支撐160億美元的業務發展。聯想重新構建了自己的IT基礎平臺，王曉巖同時招聘了一批具有國際化項目經驗的項目經理，為全面國際化做準備。她還開始適應國際化的溝通模式，包括開國際性的電話會議，學習國際業務及IT系統建設。她頻繁地去國外出差，了解IBM的組織體系和運營模式，探索讓雙方可以共贏的整合模式，既可以使聯想盡快脫離IBM的系統，又能保證雙方長期的合作。

　　經過幾年的努力，聯想已將全球的基礎平臺都轉移至聯想的平臺上，這包括全球網絡的建設，全球語音系統、電話系統、E-mail系統、客戶端管理等。這些后臺基礎設施的整合逐步完成，使聯想的前端業務系統遷移獲得了強勁支撐。聯想IT部門如今已將亞太區的供應鏈管理、制造廠管理等業務系統大部分挪到聯想的平臺上。接下來，王曉巖正在考慮如何把歐美發達國家的前端業務系統，如客戶關系管理、訂單管理也順利遷移，最終完全脫離IBM的管理系統。
 

　　復制中國模式

　　今年初，聯想CEO楊元慶開始實施一個重大的戰略調整，把發展重心放在消費業務和發展中市場業務上。這次戰略調整中，聯想將全球市場分成成熟市場和新興市場兩大部分，聯想集團高級副總裁兼新興市場集團總裁陳紹鵬負責的新興市場涵蓋了亞洲、非洲、東歐的155個國家和地區。與發達國家50%以上的PC普及率相比，這些新興市場只有12%PC的普及率，提升空間很大。陳紹鵬計劃在幾年內將聯想在新興市場(除中國外)的市場份額翻一番，這也意味著他要開創出一個將近20億美元的新市場。

　　陳紹鵬認為，要拓展新興市場，關鍵就是要復制在中國已被證明非常成功的交易型模式，發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡。十幾年前聯想就用這種模式在西北地區建立了自己的渠道網絡，使聯想在當地的銷量翻了好幾番。如今，很多新興國家的市場狀況與十多年前的中國非常相似——印度等國家直到現在也沒有出現有實力的連鎖零售渠道，現有的電腦賣場規模普遍偏小。

　　為了推廣交易型模式，聯想開始向各個重點市場派出經驗豐富的中國專家擔任當地交易型業務的負責人，同時通過渠道大會等形式重點拓展消費和中小企業市場，這是以前IBM的市場空白。

　　陳紹鵬帶領的業務團隊對變革的推動，改變了聯想的管理模式，并隨著IT系統的整合和遷移向發展中國家推廣。聯想在新興市場的主要目標是擴大市場、增長業務，聯想之前在印度和俄羅斯市場的成功就來自于1年多以前在這些國家推廣中國的供應鏈模式，通過香港的離岸銷售支持業務。

　　王曉巖認為，今年聯想在新興市場業務的成長也很大部分得益于這樣的管理。在發展中國家市場，IT對支持業務模式有著舉足輕重的作用，必須保持供應鏈高效，保證產品能夠盡快滿足客戶需要。在內部管理上，也使得定價、盈利有據可依。

　　隨著管理系統的遷移，未來聯想的系統不僅可以支持離岸銷售，也支持到岸銷售，這將使聯想在當地的子公司對客戶的支持和響應更加直接，增強業務發展的后勁。同時，聯想在研發上給予配合，上線了產品生命周期管理系統以解決研發和制造的集中管理需求，以適應不同市場的產品設計需要。
 

　　平衡管理

　　在金融危機的大環境下，一個企業的業務模式是否先進和高效，成為企業非常重要的核心競爭力，而這離不開IT系統的支持。聯想規模擴大后，銷售壓力隨之變小，王曉巖認為這更有機會通過IT技術構建新的業務模式、高效的業務流程。

　　即使遭遇金融危機，聯想今年在IT投資上也沒有任何縮減，注重更好更高效地推進核心能力的建設。王曉巖制定了新的IT戰略：一是建發展中市場端到端戰略，把已經運行得非常高效的中國業務模式通過系統推廣到全球市場。在今年整個財政年度結束前將所有的業務挪到按中國模式建立的平臺上。10月，系統已完成對印度市場的推廣，包括CRM、運輸系統和財務、銷售、制造體系。到明年5月，包括俄羅斯在內的中東、東歐及亞太區的業務會全部脫離IBM的系統，遷移至聯想的戰略平臺上。

　　第二個戰略目標則是盡可能降低IT成本，對于租金昂貴的IBM系統進行分階段遷移。今年的重點是在供應鏈系統遷移成功的基礎上，完成財務、運輸、進出口系統的遷移，這些舉措將降低聯想在發展中國家的IT成本，有效支持發展中國家業務盈利的目標。這不僅關系到IT系統前期投資的成本，還包括系統上線后持續運營的成本。比如聯想現在要做全球的客戶端管理支持，遠程的可管理性和安全性以及在并購后把IT系統徹底從IBM的系統轉移到聯想的系統，這都存在著持續運作成本偏高的問題，會影響業務的盈利水平。

　　聯想對IT系統的建設推動整個集團公司從產品研發到銷售、采購、售后服務等一系列環節的效率提升。如今王曉巖將主要精力用于支持CEO做業務變革。聯想的PC業務對內部運營的效率提出了非常高的要求，IT系統力求保證對客戶的迅速反應，以及支持對產品的迅速開發以響應市場。

　　隨著聯想國際化管理的不斷演進，王曉巖已想到如何有效地進行IT管理，以平衡各方面要素形成對業務最有效的支撐。聯想在去年提出CEMS概念，正是基于這種平衡的理念，管理者需要對成本和效率、安全和管理等各種因素進行綜合考慮。

　　“一個企業的信息化建設，是它走向國際化的很好的基礎。”聯想收購IBM業務后，由于有了幾年國際信息化建設的基礎，供應鏈管理系統的迅速推廣，使得聯想迅速進行管理接軌，這也使聯想的管理層看到自己所用的方法并不比國際水平低。IT系統所反映出的企業管理國際化標準程度，為國際化發展奠定了很好的基礎。“我們收購了一個海外業務比國內業務還要大的公司，一下進行了跳躍式發展，實際上對人員隊伍的挑戰都非常高。初期的整合過程會覺得很痛苦，但我非常有信心，一兩年后，會做得比國際公司更有競爭力。”王曉巖說。