2011年10月5日，對蒂姆·庫克而言可能是一生中最難以言說的一天。被世人稱作蘋果教父的喬布斯離開了他熱愛的世界，而庫克在這一天成為了蘋果真正的一號人物。

　　人們在對喬布斯無限緬懷的同時，也不約而同地打量著庫克，眼神中有期許也有懷疑。此時的庫克比任何人都清楚，他不會取代也不可能取代喬布斯在蘋果歷史中的地位，同時，他更明白如何讓自己在蘋果的歷史中無可取代。

　　在安靜中享受卓越

　　庫克帶給人的第一印象是溫文爾雅，他極少大聲說話，更是少見他發脾氣。在與性格如火的喬布斯在一起時，人們的視線總是很容易便被喬布斯拽走了。庫克作為主管運營的蘋果公司二把手，就像喬布斯的影子，即忠實又安靜。

　　1998年庫克以資深副總裁加盟蘋果時異常低調，總是在喬布斯和其他杰出高管的身后工作。這可能與他把精力全部集中在庫存管理、制造和分銷運作方面有關。

　　那時喬布斯正帶領他的研發隊伍極力推廣蘋果的突破性產品。而庫克的工作則是確保蘋果的突破性產品在全球的生產、組裝和出貨，以及確保這些產品盈利。與新品研發和發布相比，庫克的工作看起來并沒有什么吸引力，但庫克自己卻樂在其中。因為在蘋果內部和市場外界都全力關注蘋果的PC研發和生產時，只有喬布斯和庫克更關注于蘋果的整體運營。當時蘋果的運營正處于一片混亂之中。

　　上世紀90年代末期，戴爾等公司已經轉為即時生產模式，而蘋果還堅持90天的庫存期。臃腫的庫存、效率低下的制造部門使蘋果在1997財年損失超過10億美元。

　　面對這樣的局面，庫克上任后做的第一件事就是對電腦制造業務進行大筆的賬面減記。庫克主張將蘋果的部件供應商在地理位置上貼近制造商的產品組裝廠，使得供應商把部件保留在自己的庫存里，從而降低蘋果的庫存。

　　庫克的做法簡單且有效。庫存產品在蘋果資產負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數計算。截至1998年9月25日，蘋果只維持著6天的庫存量，相當于7800萬美元的商品價值。到了1999年底，庫克進一步把該數字擠壓為2天和2000萬美元。

　　庫克在生產終端的努力是蘋果扭轉頹勢的關鍵，而且至今仍然是蘋果成功的關鍵因素。