“別人說我不酷，那我是要70歲去街上跳街舞嗎?”

　　在前幾日的一次采訪中，柳傳志談到最近和人討論企業如何應對移動互聯網時代挑戰的爭論時談道。

　　作為伴隨中國改革開放成長起來的第一批創業者，柳傳志帶領聯想給企業界留下很多管理經驗。現在，面對移動互聯網大潮，他認為有必要重新審視聯想過去的管理經驗了。

　　他對于裹挾而來的互聯網浪潮有著那種經歷過大風浪之人特有的審慎：互聯網企業中，只有像阿里巴巴這類的公司經歷過一圈的長跑，形成了戰略和方法論，但互聯網的歷史還很短，現在跑短跑獲得局部勝利的未必能夠跑一圈下來。

　　但這種審慎正是基于他要帶領聯想要敞開來擁抱互聯網。在這次會上，他對過去的管理經驗做了兩個否定：

　　柳傳志的第一點自我否定是“聯想過去投資講求事為先，人為重，我們看人希望不光是聽他說什么，更希望能夠從他過去歷史和當時的表現對照來判斷這個人，看是否符合他的表述。現在我們做投資是沒有辦法做到這個人為重了。”

　　對于這一點，他的解決辦法是：在投資時把資金切割成更少，和更多的企業聯合去投，看他壯大的情況，在考慮后繼追投。“如果你第一輪還要拼命的找，把最早期企業都耽誤。”

　　柳傳志的第二點自我否定是“聯想經驗管理三要素里，聯想新員工老員工都要有一個叫入模子，讓大家的核心價值觀一致，了解聯想的歷史，了解我們正確的做法，但是就入模子這個名字本身，他就不符合現代意識，因為現在的年輕人，都還是有點逆反心理，覺得你要好，我就跟著你走，咱一塊，不好憑什么叫我入你的模子，這個名字和我們思想本身就需要調整。”

　　關于這兩點，只要翻看過去他的演講，就知道這是聯想管理文化中最重要的組成要素，推翻它，至少表明柳傳志對于如何接納互聯網思想已經有了相對成熟的考慮。

　　那么問題在于，既然柳傳志和聯想都在積極思索互聯網，為何無論從內外部來看，還是感到聯想缺乏互聯網語境下的變化和活力?現場的一些細節獲取可以窺見一二：在現場，同時有聯想控股的其他高管在做PPT介紹，講到一段時柳傳志打斷說，這樣介紹大家是聽不進去的。

　　沒錯，在聯想大多數接觸過柳傳志的人都愛戴他，但大家都知道他的身份，就是聯想的家長，即使他很親和，仍然是不怒自威。他仍然是聯想最重要的發動機，當年將聯想一分為二，并且帶朱立南等人創立聯想控股，發展投資，后來涉及到新農業等領域，這些版圖的謀劃都是來自于柳傳志。

　　馬化騰在講到互聯網公司的組織時，他說過：在傳統機械型組織里，異端的創新很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。構建一個新的組織型態，我傾向于生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。

　　你如果問我，柳傳志酷嗎?柳傳志當然酷，甚至他可能是聯想系里最酷的人。但如果一個七十歲的老人是一家公司最酷的人，這也可能是個問題。