“做專業的事，扎扎實實地真正為消費者服務，真正讓消費者體驗到你產品的價值，那個時候你就贏了。”

那些曾短時間輝煌，如今卻不知所終的企業，常常被稱作“煙花企業”。然而，同樣面對行業的周期性挑戰，有的企業卻能逆流而上?

通過觀察那些長期成功的企業，我們發現，它們都具備一個共同特征——對經營有著超長線的心態，這些企業明確一個底層目標，并不在意明天會發生什么，卻對10年甚至20年后的價值定位異常清晰。

比如，中國本土嬰幼兒配方奶粉行業經歷了多次市場周期性波動。在過去十幾年間，這個行業曾沐浴在量價齊升的“黃金時期”;2008年后由于食品安全問題，引發大量外資品牌占領市場，國產品牌經歷了“失去的十年”;此后，隨著中國的消費升級和監管加強，行業再次面臨重新調整……

弗若斯特沙利文報告顯示，從嬰幼兒配方奶粉注冊制落地開始，過去三年，國內的奶粉配方數量已經從3000個減少到1000余個。就在同行品牌面臨巨大市場壓力的同時，作為行業龍頭企業，飛鶴卻始終保持穩健的增長態勢。

飛鶴發布的財報數據表明，2021年，其全年營收首次突破200億大關，達到227.8億元，同比增長22.5%，凈利潤達69億元，并保持中國嬰幼兒奶粉市場上銷量第一、增速第一、市占率第一。而在這一系列傲人的成績背后，其秘訣就在于堅持“通過優質產品為消費者創造價值”的戰略定力。

01與周期“共舞”的內核

管理學大師加里·哈默爾(Gary Hamel)認為，戰略定力是指在長期復雜形勢下，善于把握事物發展的本質規律和基本趨勢，克服短期困難、抵御各種誘惑，瞄準長期目標和主要矛盾，持續沉著行動的主觀能力，其中包含戰略耐性、戰略聚焦與戰略決心三大要素。

另一方面，任何一家企業都無法擺脫行業周期變化的影響。1936年英國著名經濟學家凱恩斯(John Maynard Keynes)在《就業、利息和貨幣通論》一書中提出，經濟發展必然會出現繁榮、恐慌、蕭條、復蘇四個階段，并具有明顯的規律性。對企業來說，周期既是機遇又是挑戰，利用好了能夠迎來“第二曲線”，利用不好則可能帶來生存危機。

然而，在實際決策場景中，盡管企業置身于行業周期，有時卻無法敏銳感知危機和機遇的到來，就算能夠預見周期的波動和自己所處的位置，但礙于路徑依賴，更多時候也只是猶猶豫豫，不知如何提前應對。哈默爾認為，在這時，唯有秉持戰略定力的企業才能夠穿越周期，保持基業長青。

這與飛鶴創始人、董事長冷友斌的觀點不謀而合。無論是力排眾議進行產業集群建設，還是執著于科研創新與數字化轉型，似乎在每個行業周期出現波動的時刻，飛鶴都能做出正確的預判與決策。而這一切都基于“通過優質產品為消費者創造價值”的初心。

實際上，對于飛鶴而言，每次決策都是冒險，一旦失敗就沒有任何挽回余地。但強大的戰略定力令飛鶴從來沒有偏離過自己的“初心”，這才讓其一步步走到了行業前列，實現了“站在價值的地板上與周期共舞”。

02戰略耐性：堅守初心的“奶源革命”

在戰略定力中，“戰略耐性”是重要的組成部分。具備戰略耐性的企業，能夠在長期戰略與短期利益間正確取舍。華為董事長任正非就曾在公開講話中提到：“在大機會時代，千萬不要機會主義，一定要堅持自己的價值觀，堅持已經明晰的道路與方法，穩步前進。成吉思汗的馬蹄聲已經遠去，躁動終會平息，活下去才是勝利。”

而在飛鶴，最能體現戰略耐性的，就是其對于奶源的品控與建設.

1998年，剛剛富裕起來的中國消費者越來越追求營養和健康。市場對乳品的需求出現井噴。2001年，飛鶴乳業董事長冷友斌帶著100多人的團隊，接下了當時面臨被兼并的飛鶴，在齊齊哈爾的克東縣成立了黑龍江飛鶴乳業有限公司，一同接下的還有1400多萬元的債務。

由于當時中國乳業奶源普遍采用家庭養殖模式，奶源安全很難得到保障，潛在的危機讓冷友斌憂心忡忡。作為土生土長的黑龍江人，冷友斌與他的團隊都有著一份黑土地人獨有的真誠、踏實與專注的個性。為了腳踏實地保障奶源質量，他萌生了興建大型牧場的想法。

彼時的行業頭部品牌都在爭相拓寬渠道，搶奪與瓜分市場蛋糕，而債務在身的飛鶴卻決定持續投入大量資金打造牧場，這樣的“操作”令當時許多業內人士都感到 “匪夷所思”。

但在飛鶴看來，企業想要獲得長久發展，就要對自身產品的品質有絕對的掌控力，因此必須要有自己的奶源。最終，對“品質”的堅守讓飛鶴內部達成一致。2006年，飛鶴著手在地處北緯47度的“黃金奶源帶”，自建萬頭奶牛牧場，全力打造放心優質的奶源基地。

為此，飛鶴先后引進海外先進養殖技術和擠奶設備，并斥巨資聘請全球頂尖專家，探索全新的牧場管理模式。同年，飛鶴將飼草、飼料的種植及精飼料的加工，納入到整個牧場體系中，建設中國嬰幼兒奶粉行業首個產業集群。

雖然，明知自建牧場風險大、周期長，但飛鶴依舊堅持初心。因其相信，只有對品質的保障，才能為消費者創造價值，才能對得起良心。其實，縱觀那些擁有戰略耐性的企業，它們恰恰都具備“板凳愿坐十年冷”的堅韌，主動選擇做對的事、難的事，做需要時間積累的事。

事實證明，也只有具備戰略耐性的企業，能夠在行業受到沖擊的下行周期頂住壓力，脫穎而出。2008年，震驚全國的“三聚氰胺事件”爆發。飛鶴憑借自有掌控奶源的優勢，成為極少數未受波及的企業之一，不僅證明了戰略耐性的前瞻性，也驗證了打造產業集群模式的正確性。

03戰略聚焦：以科研定義品牌價值

2008年的三聚氰胺事件重創國內乳品行業，在此后的2008至2015年，進口奶粉量激增。中國海關數據顯示，2015年，我國進口嬰幼兒配方奶粉17.6萬噸，同比增長45%。

當時的中國消費者將對奶粉營養性和安全性的擔憂，轉化為對進口品牌的“迷信”。這造就了一個新的周期態勢：雖然中國嬰幼兒配方奶粉市場的需求逐年上升，但對國內品牌而言，卻由于品質所帶來的信譽危機與進口品牌的市場沖擊，長期停滯于下行區間。

技術工程師出身的冷友斌，骨子里帶有科研創新的基因。他深知，進口品牌雖然在心理上解決了中國消費者對于食品安全的擔憂，但其產品本身并沒有因地制宜。而彼時，已擁有優質奶源的飛鶴，是最有“底氣”通過聚焦產品研發，為消費者帶來最適合中國母乳結構特點奶粉的本土品牌。

美國營銷管理學家阿爾·里斯(Al Ries)提出，企業經營的首要任務，在于找出未來方向，凝聚經營焦點。作為戰略定力的又一組成部分，戰略聚焦是一種集中資源突破的方法論，當面臨外部困局時，企業需要聚焦于某一戰略切入口進行飽和投入。

研究顯示，由于生長環境、飲食習慣等差異，不同國家寶寶的體質顯然不同。中國母乳有自己的特點，脂肪、能量水平、礦物元素、番茄紅素偏低，而芥酸、二十碳烯酸等脂肪酸和維生素高于其他國家。因此，飛鶴開始參照中國母乳數據，設計奶粉的常量營養素、微量營養素、氨基酸模式、脂肪酸結構，來滿足中國寶寶的營養需求。2010年，飛鶴率先在奶粉配方中引入OPO結構脂，推出“星飛帆”并大受好評。

2015年，飛鶴正式啟動了品牌戰略轉型，將“一貫好奶粉”升級為“更適合中國寶寶體質”的奶粉。之后的數年間，飛鶴科研團隊一直腳踏實地聚焦于研發“更適合中國寶寶體質”的產品，并逐步建立了地域廣、數據大、維度多的中國母乳數據庫。特別是2016年~2021年，飛鶴基本每年新增至少一個外部高水平研發平臺。

截至目前，飛鶴母乳數據庫已有近20000個樣本量，覆蓋國內27個省份。在此基礎上，飛鶴對中國母乳的研究，也從最初的成分分析，深入到了活性、比例、動態變化等方面。更關鍵的是，經過10多年的系統研究，飛鶴已經確立了中國母乳譜系研究和CHMP中國母乳計劃兩種技術路線。

如今，在科研創新上，飛鶴在全產業鏈的各個環節都形成了成果輸出、技術落地、產品迭代的良性循環。冷友斌堅信，未來飛鶴還將與更多高水平研發團隊一起，推動學術成果轉化為先進的生產力，引領民族乳業持續發展。

04戰略決心：擁抱數字化未來

2019年底，隨著新冠肺炎疫情的出現，急劇改變了整個商業環境。國內嬰幼兒配方奶粉企業又被打了個“措手不及”。一夜之間，企業必須在線下封鎖的極端情況中維持經營，一些企業因此破產倒閉。

但新冠疫情似乎對飛鶴沒有產生較大影響。財報顯示，2021年飛鶴總營收突破兩百億大關。自2016年以來，飛鶴業績連續6年保持兩位數增長。2019年，飛鶴超越所有外資品牌，成為中國嬰幼兒奶粉市場的第一品牌。據弗若斯特沙利文數據，從2020年開始，飛鶴問鼎北京市場第一。2021年飛鶴在一二線城市及南方市場取得顯著增長，其中上海市場同比增長75%，天津市場同比增長72%，浙江市場同比增長61%，三季度以來，飛鶴在廣東市場的排名增長到第一。

其實，人類社會正在進入以數字經濟為主要標志的新階段。從外部環境看，數字經濟時代的一大特征，通常用VUCA來描述，即易變性(Volatility)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)。這就要求企業能夠居安思危，預見并快速適應市場變化未雨綢繆，以應對如“新冠疫情”這樣的黑天鵝事件。

在飛鶴看來，疫情是把未來的長期趨勢迅速推到眼前。它似乎只是閃現了一下，一切又逐漸恢復原態。但對于企業，特別是對嚴重依賴線下、缺乏數字化運營能力的企業而言，既然已經窺見未來，難道不應該做好準備嗎?

冷友斌認為，要應對VUCA時代的挑戰，關鍵還是得進一步優化產品結構，通過打造更優質的產品，為消費者創造更高的價值。而要達到這個目標，“只有擁抱數字化、擁抱大數據，才是傳統企業必須要走的路。”事實上，飛鶴的研判，切中新時代企業發展的命脈。

眾所周知，嬰配粉行業作為特殊的食品行業，對安全和新鮮有著很高的要求，飛鶴的數字化轉型滿足了消費者對于產品更高品質需求。早在2012年，飛鶴就深知數字化轉型是一項長期投資和挑戰。這年1月，飛鶴上線試運行全產業鏈可追溯系統，為消費者提供溯源查詢服務。

2018年，飛鶴啟動全面數字化升級戰略，進行數據中臺建設。從消費者端發軔，飛鶴對自身的產品追溯系統進行升級。除建立智慧銷售體系外，全面切入供應鏈、生產端，掀起了一場傳統制造業的數字化革新。其溯源系統，覆蓋牧場、生產、質量、倉儲、流通等全鏈路，實現全面可追溯，并向監管方與消費者開放查詢和服務接口，以智能算法為上述環節提供預測與建議，建成“智能工廠”和“智慧供應鏈”。

飛鶴對于數字化的未雨綢繆，展現了其對未來的戰略決心。經過兩期數字化中臺建設，飛鶴的團隊能力與組織文化，都進化到高度適應數字化場景的生存與發展。在消費品的終端場景，運營人員借助數字系統提供的定制化信息，能夠有更多方法去觸達更多用戶。

飛鶴的每一位員工都在實際應用中改變舊習慣，減少冗余，告別信息孤島，最終收獲對于數字化轉型的深刻理解。這也正是行業遭受疫情沖擊時，飛鶴卻能逆流而上的重要原因。

隨著業務中臺應用的深入，供應鏈、生產端、消費端的正反饋循環徹底成型，使飛鶴的變革邁入“全局數字化”的新時期，并最終從更深層次，驅動配方奶粉產品的核心技術研發。

2月21日晚，由中央廣播電視總臺舉辦的第二屆“中國品牌強國盛典”開幕。現場發布了十大“國品之光”品牌，飛鶴位列其中，同時入選的還有格力、安踏等各行業知名品牌。

在頒獎詞中，央視總臺和專家評審團給予飛鶴這樣的評價：“從行業的信任危機中重塑信任，從國際品牌的市場中收復市場，用中國配方哺育中國寶寶，以母愛光輝呵護行業良心。”在60年的品牌發展中，飛鶴始終以強大的戰略定力堅守初心，專注專業做高品質的嬰幼兒奶粉，通過產品為消費者創造價值。

“品質和創新是飛鶴贏得消費信任、叫響國產品牌的關鍵。”冷友斌強調，未來飛鶴將始終如一，不斷對科技創新進行投入，以此支撐整個產業的研發、產品的品質，將更適合中國寶寶的奶粉送入千家萬戶。

品牌的勝利，是初心的勝利，亦是價值觀的勝利。冷友斌曾在接受媒體采訪時坦言：“做專業的事，扎扎實實地真正為消費者服務，真正讓消費者體驗到你產品的價值，那個時候你就贏了。”而這，正是飛鶴能夠“站在價值的地板上與周期共舞”的核心邏輯與戰略定力。