在美國(guó)以“戰(zhàn)爭(zhēng)狂熱者”而聞名的Uber CEO Travis Kalanick在談?wù)撈鹚�在中�?guó)最大的對(duì)手滴滴時(shí)眉頭緊鎖。“滴滴的存在讓我每晚少睡兩小時(shí)，思考如何同它競(jìng)爭(zhēng)的問題。”他說。

　　他有充分的理由這么做——他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在去年融了30億美元之后，在中國(guó)開始了瘋狂的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和輿論攻勢(shì)；他們還通過投資Uber在美最大的對(duì)手Lyft,將補(bǔ)貼戰(zhàn)拉到了北美，令Uber腹背受敵；1個(gè)月前，滴滴的投資方騰訊又在微信里關(guān)閉了Uber的大量服務(wù)賬號(hào)。

　　在媒體上，滴滴的CEO程維則被塑造成了一個(gè)在邪惡勢(shì)力下奮起的反抗者形象。去年底，程維告訴一名記者，2015年7月Kalanick曾主動(dòng)找上門說“要么接受Uber占股40%的投資，要么被Uber打敗。”程維告訴記者，他當(dāng)然毫不猶豫地選擇了直接開戰(zhàn)。

　　“這完全不是事實(shí)。”Kalanick說。

　　“我們要學(xué)會(huì)遵循中國(guó)的游戲規(guī)則。”Kalanick在接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)表示，除了更加頻繁地公開露面之外，他們還在向滴滴學(xué)習(xí)補(bǔ)貼，向百度學(xué)習(xí)政府公關(guān)，向阿里學(xué)習(xí)組織的效率，向騰訊學(xué)習(xí)創(chuàng)新企業(yè)文化，他們?cè)噲D比本土公司更兇悍、更接底氣。這或許可以解釋，多數(shù)進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司都栽了跟頭，而為何Uber是個(gè)例外。

　　Kalanick稱，目前Uber的估值已經(jīng)超過了620億美元，是全球估值最高的初創(chuàng)公司。而Uber中國(guó)的估值則為70億美元。一年前，Uber在中國(guó)是零，而滴滴占據(jù)了99%的份額，而現(xiàn)在，Uber占據(jù)了中國(guó)35%的專車市場(chǎng)份額。。

　　Kalanick在去年10月接受美國(guó)科技博客《Recode》的采訪時(shí)表示，“我們確實(shí)花了一年十多億美元以上。”他停頓了一下，接著說，“但我們感覺好極了。”

　　以下是專訪的部分內(nèi)容

　　我們不能一直補(bǔ)貼下去，最終需要盈利

　　通過在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)我們學(xué)會(huì)了中國(guó)的做事方式，即大量投資以服務(wù)市場(chǎng)。來中國(guó)之前我并不知道補(bǔ)貼為何物，我們?cè)诿绹?guó)是盈利的，我們更擅長(zhǎng)打造盈利的可持續(xù)的城市市場(chǎng)，所以當(dāng)我們進(jìn)入中國(guó)，我們需要向滴滴學(xué)習(xí)如何提供補(bǔ)貼。

　　我們目前在中國(guó)已經(jīng)補(bǔ)貼了數(shù)以十億計(jì)的美元。當(dāng)優(yōu)步的訂單規(guī)模越來越大，補(bǔ)貼就很難持續(xù)。如果每一單的補(bǔ)貼是4美金，100萬訂單的時(shí)候沒問題，10億訂單的時(shí)候就很難。我們不能一直補(bǔ)貼下去，最終需要盈利。我們已經(jīng)在全球100多個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)了盈利，在中國(guó)我們很接近了。

　　讓市場(chǎng)回到正常狀態(tài)有兩種途徑。一是投資市場(chǎng)必須變得冷靜，只要有更多的錢投進(jìn)市場(chǎng)，就會(huì)不斷看到大量的補(bǔ)貼進(jìn)入。二是你要做得足夠大。所以我希望熱情的投資者能夠冷靜下來，優(yōu)步擅長(zhǎng)通過運(yùn)營(yíng)來持續(xù)盈利，這是優(yōu)步勝出的最大機(jī)會(huì)。

　　去年我們剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候份額只有1%，現(xiàn)在已經(jīng)超過30%

　　這一切只是開頭。

　　沒有哪個(gè)市場(chǎng)可以出現(xiàn)“贏者通吃”，而是“贏者能占多少”的問題。互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的第一通常占有60-70%份額，滴滴目前就是這個(gè)份額，但一年前滴滴占99%，未來份額如何變化得走著瞧。

　　優(yōu)步的技術(shù)和服務(wù)對(duì)城市來說有很大價(jià)值。我們是為城市而生，我們把技術(shù)開發(fā)出來，把需求和供應(yīng)有效匹配，提高效率，這是Uber的本質(zhì)。

　　業(yè)務(wù)取舍

　　滴滴擴(kuò)展了很多關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，但我們并沒有計(jì)劃成為第二個(gè)亞馬遜。我們所做的只是五分鐘之內(nèi)提供一輛車。當(dāng)然，五分鐘之內(nèi)也能同時(shí)提供很多別的東西，但你要知道，有些東西人們并不想五分鐘內(nèi)就拿到。

　　Uber中國(guó)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人柳甄補(bǔ)充說：保持Uber簡(jiǎn)單風(fēng)格和推出更多新產(chǎn)品的關(guān)系——在保證核心技術(shù)和人的基礎(chǔ)上，做好一件事，再做另一件。

　　Uber中國(guó)并不需要站隊(duì)

　　在中國(guó)，起步的時(shí)候有一個(gè)老大哥在后面確實(shí)是很有幫助，這也是我們找到百度的原因之一。但總有一天我們的生意會(huì)做大，我們都會(huì)相對(duì)獨(dú)立，當(dāng)你每年賬面收入達(dá)到數(shù)百億美元，我們會(huì)超越這些老大哥。

　　微信的做法并沒有對(duì)我們構(gòu)成障礙

　　和微信無法順暢合作，令我非常難過，每個(gè)星期我們有大概50萬——100萬的新增賬戶無法使用微信支付。我們很愿意對(duì)微信保持開放態(tài)度，雖然我在幾次和馬化騰的公開見面中他表現(xiàn)得非常友好。但目前來說，騰訊并不愿意向我們開放。但是即便如此，他們的做法也并沒有對(duì)我們的發(fā)展構(gòu)成障礙。

　　之前我們使用支付寶也非常不便利，但我們可以和百度錢包合作。而現(xiàn)在我們正在加強(qiáng)和阿里巴巴的溝通。在中國(guó)，不是只有騰訊和阿里兩邊可以選擇，它有很多“邊”。

　　一周總有那么兩三次我會(huì)需要因?yàn)榍榫w激動(dòng)而對(duì)別人道歉

　　我們5年以前起步，當(dāng)時(shí)只有6個(gè)人，現(xiàn)在有6000人，管理上的挑戰(zhàn)很大。我不會(huì)像有些企業(yè)家那樣通過例會(huì)傳遞指令，我的工作就是解決下屬解決不了的問題，越難的問題越興奮，就像數(shù)學(xué)教授遇到高難方程。

　　通常一周總有那么幾次我會(huì)因?yàn)槟硞�(gè)事情變得激動(dòng)，甚至大吼，如果事情不順利，會(huì)非常沮喪，一周有那么兩三次我會(huì)需要因?yàn)榍榫w激動(dòng)而對(duì)別人道歉。隨著你成為一家更大的公司的CEO，這種情緒失控的時(shí)刻必須越少越好，否則會(huì)影響大家的創(chuàng)造力。

　　我們讓城市團(tuán)隊(duì)有權(quán)去打造優(yōu)步在那個(gè)城市的發(fā)展軌跡。所以我們?cè)谥袊?guó)的的業(yè)務(wù)是中國(guó)人在管理，我們用最優(yōu)秀的年輕人，他們?cè)谧约旱某鞘欣锝�立起一個(gè)管理系統(tǒng)，我們賦予他們決定權(quán)。在很多方面，優(yōu)步全球就像是投資者，幫助地方團(tuán)隊(duì)打造自己的業(yè)務(wù)。