遠成集團實際為物流行業的“老江湖”，“舵手”黃遠成其個人經歷也如中國改革開放30年中諸多企業家一樣充滿戲劇性。18歲孤身到達廣州時，身上只剩下5毛錢，之后成為廣州火車站的一名裝卸工。1988年，蟄伏六年的黃遠成傾盡全部積蓄，成立全國第一家鐵路貨運市場化公司——遠成儲運。

　　依托中國鐵路改革的契機，遠成儲運承包開通了第一條鐵路行包快運專線成都-廣州線，并成立成都公司和廣州分理中心，三個月時間貨運量比原來增長10倍，創造了民營物流企業的一個奇跡，這也是黃遠成人生中第一桶金。2001年初，遠成儲運初步完成全國性網絡布局。

　　在業界有一種說法，遠成集團與黃遠成的崛起，源自我國鐵路貨運業的變革。2004年以前，鐵路貨運的每一次的重要變革，黃遠成都是積極的參與者，甚至是推動者，這也讓黃遠成也一度走上了“鐵路大王”的神壇。

　　不過，據公開信息，2010年后的遠成集團逐漸趨于平庸，“舵手”黃遠成在江湖上也是若隱若現。近日，《第一財經日報》記者專訪了上海遠成集團的相關負責人，欲從中找到答案。

　　第一財經日報：在物流業界的印象里，遠成集團的業務標簽中，“鐵路貨運業”似乎還是很強?

　　程小昱：這種看法有多種原因造成，其實中國的物流發展史到今天不到三十年的歷史，遠成集團從創立到現在馬上就要三十年了。

　　這三十年的發展經過幾個階段，目前我們業務范圍應該是一個多元化的業務形態，和現在社會上接觸到的一些企業有所區別，我們把遠成的業務形態叫做“綜合物流”。大部分的物流企業目前在這個行業里面從事某一類型的細分領域，比如說做貨物、快遞，大家在這個里面都可以數出來幾家企業，遠成的特點就是綜合性。

　　目前來講，遠成由五大業務板塊構成，第一個是遠成快運，承擔的是零擔快運、快遞;第二個板塊是遠成物流;第三個板塊是遠成冷鏈業務板塊;第四個板塊是遠成供應鏈，有一些商流和資金流服務的內容;第五個板塊是物流園區。

　　五個板塊的結構核心運營體系打造，我們用了15年的時間完成。

　　我們布局產業生態，內部形成了綜合服務平臺之后，需要發揮行業資源的協同整合效應，打造一個共享共贏的共享物流和商業新形態，這是一個商業體系，最終我們想要集成一個服務的聯盟，未來我們會服務范圍國際化，服務模式生態化，服務層次多元化，服務組織聯盟化。

　　2018年之后，物流服務業大聯盟時代一定會到來，服務的集成化一定是最明顯的，綜合物流的形態一定是屬于未來的主流形態，2018年以后，我們會通過這幾個特點最終實現我們業務的大規模的發展。這基本上就是目前遠成的主要的戰略定位和發展路徑，以及我們業務形態的構成。

　　第一財經日報：五個版塊中比較熱的快運是一個新板塊，發展才一年多?

　　陳輝新：在這三五年快遞快運非常熱，我們推出快運并不是說跟風，肯定是有我們自己的理由。內部環境來講，讓業內或者社會了解我們;從外部環境來講，現在整個中國經濟面臨著轉型升級，對于遠成來講，這次發布也是一個轉型升級的標志。

　　更為重要的是物流市場發展的大勢所需，雖然說快遞的份額現在只有三千億，但是快遞行業在飛速發展。今年一到九月份，快遞行業保持30%的高速增長，在中國GDP增速放緩的情況下，整個快遞業保持在30%以上的增長，這是一個機遇。

　　不過，遠成做快運也有所不同，我們的定位是綜合物流服務平臺，遠成集團的快運平臺是一個綜合物流的服務平臺，我們的業務涵蓋了快遞和快運業，也是基于這個機遇，我們的快運產品服務會有別于當前的一些快遞企業或者說快運企業。

　　遠成快運正式上線是去年6月18日，這一年多的時間里，我們的標準化門店在全國有3500個，這是什么概念?像德邦有5000-6000個門店，排在第二梯隊的公司不足2000個門店。我們在一年零三個月的時間里面建了3500個門店，但是門店只是前端，后臺非常重要，我們現在轉運分撥中心支持這3500個門店。

　　第一財經日報：無論是快運版塊還是其他版塊，細分市場競爭對手還是很多?

　　程小昱：如果光看介紹，會認為遠成現在有五個板塊，會有五個不同方向的競爭對手，因為五個板塊看起來是各自為戰的，但是遠成在布局五個板塊的時候不是想只是讓這五個兄弟分別出去開疆擴土，每個板塊相互之間是有一些業務上的協同關系的。

　　內部的協同之后會形成一個狀態，客戶的需求是一體化的服務過程，也就是倉配一體化，這本身會產生很大成本上的節約。

　　比如說以往會分開招標，招一個倉儲的服務方，招一個運輸的服務方，兩方給你的服務都不會是不賺錢的服務，倉儲里面肯定要有利潤，運輸里面肯定有利潤，但是如果把這個集成化的服務打包給遠成的倉配一體化服務的話，一共賺你10%。

　　另外還有一個是資金流，最典型的形態就是供應鏈金融。本質上不是一個獨立的金融產品，從運營的機理上來講，可能不是和銀行競爭的，因為一定要結合物流的部分，里面的物流業務作為提供供應鏈金融的風控模型。

　　比如對客戶的采購行為和銷售行為代采代銷，這樣介入到商流里面去，物流過程我提供服務，控制物流服務節點，本身是一個風控模型，圍繞風控模型可以創造資金流的產品，這樣的服務是集成化的，沒有商流和物流供應鏈，金融不可能憑空創造出來。

　　第一財經日報：看上去太完美了，像物流界的“林志玲”?

　　任霞：要在未來幾年達到戰略目標，必須要做到這種完美，這根本上是管理的問題。在幾大業務子集團之間，我們有兩個機構：意識機構和職能機構。

　　一個叫決策委員會，是一個意識機構，組成規則有兩個緯度，是我們一般企業的經營治理結構，都是人財物、產購銷核心要素組成的，這幾大業務集團的總裁就是決策委員，他們占了幾個名額，同時還有管理人、管理錢的，我就是組織我們委員來開會協調，協助總裁上傳下達的作用。

　　第二個職能機構，就是集團的九大職能部門，核心的職能就是全集團戰略管控職能充分發揮。

　　另外一方面，我們強化信息化的戰略，系統化地把物流服務的信息平臺打造出來。我們剛才講到了，第一個階段立足綜合物流，第二個階段明年我們會創新服務平臺，做一個模式上的融合，發展成具有遠成的供應鏈服務平臺。