萬科素來被看作是中國少數(shù)幾個(gè)“站在珠穆朗瑪峰上”的公司之一，它自己也是這么認(rèn)為的。這一點(diǎn)，曾經(jīng)帶著一個(gè)感嘆號，現(xiàn)在變成了一個(gè)問號。
　　
　　近幾個(gè)月，萬科霸占了十年的房企銷售額頭把交椅被綠地奪去，核心業(yè)務(wù)所處的住宅市場遭遇天花板，創(chuàng)新業(yè)務(wù)似乎還微不足道，肖莉和毛大慶等明星高管相繼離職。在幾乎每天都在發(fā)生奇跡的商業(yè)世界里，這些負(fù)面跡象似乎疊加出了明確的信號。
　　
　　郁亮和王石基于此所發(fā)表的言論頻次超過以往，其中被傳得最廣的一句話是，“萬科要亂三年。”但很少有人真正知曉，掌管超過2000億規(guī)模企業(yè)的大腦在怎樣思考。
　　
　　從1984年成立以來，萬科用20年做到了100億，接著又用10年從100億做到了2000億。其業(yè)務(wù)規(guī)模的復(fù)合增長率超過了30%。住宅主業(yè)還有多大空間？將在哪些方向上創(chuàng)新？如何建立一套新的組織形態(tài)應(yīng)對市場和戰(zhàn)略的變化？對萬科而言，這些是最核心的問題。
　　
　　但在萬科成為一家千億公司時(shí)，中國只有6家民營企業(yè)達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，而其他5家都無關(guān)地產(chǎn)。怎么轉(zhuǎn)型，萬科在國內(nèi)沒有參照系。放眼國際，郁亮的結(jié)論是：全世界的房地產(chǎn)企業(yè)，到目前為止還沒有一個(gè)轉(zhuǎn)型成功的。
　　
　　柯達(dá)和諾基亞們的沒落，被很多人解讀成創(chuàng)新者的窘境。現(xiàn)在，這個(gè)貫穿商業(yè)史的難題高懸在中國地產(chǎn)業(yè)龍頭的額頂。
　　
　　不過，現(xiàn)在他們開始投下砝碼。萬科董秘譚華杰說，“住宅仍然是我們未來十年的主業(yè)。”
　　
　　萬科一份內(nèi)部報(bào)告顯示，中國住宅市場的增幅將急劇衰減，但萬科可以通過將市場占有率提高一倍，從而獲得7%左右的復(fù)合增長。在這樣一個(gè)相當(dāng)于中國GDP增速的基礎(chǔ)上，萬科把創(chuàng)新的熱情轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。
　　
　　騰訊、小米們成為萬科的重點(diǎn)考察對象，他們令人咋舌的市場占有率，對有意進(jìn)入數(shù)個(gè)地產(chǎn)細(xì)分市場的萬科，是關(guān)鍵性的啟示——只有天花板和市占率的乘積足夠大，才足以承接這家2000億的公司的轉(zhuǎn)型。
　　
　　而萬科內(nèi)部的合伙人機(jī)制盡管爭議重重，但毫無疑問影響著行業(yè)內(nèi)的所有玩家。地產(chǎn)第一陣營里已經(jīng)出現(xiàn)了龍湖、碧桂園甚至央企保利等仿效者。在同一個(gè)市場，他們面臨相同的問題。
　　
　　可以想象的是，十年后的萬科可能是這樣：在股權(quán)層面，代表萬科合伙人利益的盈安合伙將對公司產(chǎn)生比原來管理層更大的影響力；在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，住宅還會(huì)占據(jù)50%份額，年銷售額將超過4000億人民幣，總體市場占有率超過6%；以消費(fèi)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)以及延伸業(yè)務(wù)為代表的新業(yè)務(wù)群將貢獻(xiàn)另外數(shù)千億級的營收。
　　
　　這一切的前提是萬科能擺脫當(dāng)下的窘境，轉(zhuǎn)型成功。萬科已經(jīng)有了自己的答案，但沒人知道那是不是正確答案。
　　
　　住宅天花板：從30%到7%的尷尬
　　
　　這個(gè)行業(yè)進(jìn)入了哪個(gè)階段？“泡沫論”、“崩盤論”以及由王石本人引發(fā)的“拐點(diǎn)論”都在過去十年中代表了某種思潮。龍頭萬科過去的回應(yīng)顯得“簡單粗暴”：“中國住房還在短缺階段，這樣的房地產(chǎn)市場會(huì)有問題嗎？”
　　
　　但2013年發(fā)生的三件事，讓萬科決定認(rèn)真看待市場容量的問題。
　　
　　根據(jù)萬科內(nèi)部推演，2013年中國已經(jīng)建成的房屋加上在建房屋的總量除以中國城市家庭的戶數(shù)，比值第一次達(dá)到了1。這意味著中國已從一個(gè)住房短缺國家變成供求基本平衡的國家。
　　
　　對萬科觸動(dòng)頗大的第二個(gè)因素是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)微信取代短信成為人際溝通的第一工具時(shí)，萬科開始意識到時(shí)代變了，需要認(rèn)真思考在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該怎么做。
　　
　　在另一個(gè)層面刺激萬科的是股價(jià)連跌，到2014年初一度滑至6年來的低位。但問題在于，2013年底萬科的ROE達(dá)到了19.66%的歷史高點(diǎn)。
　　
　　萬科此后在高層中形成了對行業(yè)的季度研究報(bào)告機(jī)制，研究團(tuán)隊(duì)的牽頭人即譚華杰。2014年，他們完成了一份“全世界房地產(chǎn)歷史上最大的量化研究”。
　　
　　他們找到了兩組理想的評判指標(biāo)：一是居民部門的利息保障倍數(shù)，即居民的總儲蓄對總利息支出的倍數(shù)，這個(gè)指標(biāo)的臨界點(diǎn)是1.5倍，越高越安全。第二個(gè)指標(biāo)叫做新房名義市值對居民最大購買力的占用比例，“它有兩個(gè)臨界點(diǎn)，60%以下屬于安全區(qū)，80%以上屬于危險(xiǎn)區(qū)，60%-80%是灰色地帶。”
　　
　　他們用這兩個(gè)指標(biāo)的組合比照發(fā)現(xiàn)，過去40年中全世界27個(gè)經(jīng)濟(jì)體沒有找到過反例。“中國居民目前利息保障倍數(shù)是11倍，遠(yuǎn)高于1.5倍的安全線，從購買力來看是極度安全的。但第二個(gè)指標(biāo)接近灰色地帶，2014年這個(gè)數(shù)值是55%，相對安全但不絕對，”譚華杰說，“未來十年，第一個(gè)指標(biāo)幾乎無掉入危險(xiǎn)地帶的可能，第二個(gè)指標(biāo)從過去幾年數(shù)據(jù)看，沒有上升的趨勢。”
　　
　　“未來十年，住宅依然是萬科最重要的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，商辦物業(yè)能不沾就不沾。”譚華杰說。問題是，萬科也明白，傳統(tǒng)住宅業(yè)再想追求規(guī)模的高速擴(kuò)張已無可能。
　　
　　從總的開工和銷售面積來看，住宅已遇到天花板。“2011年-2013年是中國住宅開工面積的頂峰，之后很難再達(dá)到如此高度。但開工面積會(huì)先持平一段時(shí)間，然后緩慢下降，直到進(jìn)入一個(gè)新的穩(wěn)定水平，但和2013年的最高點(diǎn)約有20%-30%的降幅，時(shí)間點(diǎn)會(huì)在十年左右。”譚華杰表示。
　　
　　至于價(jià)格，譚華杰認(rèn)為房價(jià)高速增長已經(jīng)結(jié)束，但還沒到頂，“從歷史經(jīng)驗(yàn)看，未來十年，除了極個(gè)別城市外，房價(jià)應(yīng)該都會(huì)繼續(xù)溫和上升”。
　　
　　萬科的空間還有多少？
　　
　　譚華杰對經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)說，萬科現(xiàn)在的市場占有率不到3%，發(fā)達(dá)國家的龍頭企業(yè)多數(shù)在6%左右。“這個(gè)業(yè)務(wù)做到頭，也就一倍左右的增長”。
　　
　　市占率實(shí)現(xiàn)一倍增長，而整體市場的銷售總金額將處于平穩(wěn)狀態(tài)下，這就意味著，如果以2014年2151億元的銷售額估算，萬科在住宅業(yè)務(wù)上的天花板是年銷售額4000億左右。如果將住宅業(yè)務(wù)增長折算成未來十年的復(fù)合增長率，這個(gè)數(shù)字大概是7%。而過去二十年萬科業(yè)務(wù)規(guī)模的復(fù)合增長高達(dá)30%。
　　
　　從30%的增長，變成7%左右的增長，很難滿足投資人的胃口。
　　
　　譚華杰坦承，從行業(yè)整體趨勢看，未來幾年回報(bào)率和利潤率都將小幅下降。“萬科要爭取做到利潤率不下降，甚至略有上升，我們的回報(bào)率(ROE)在2013年前后達(dá)到了歷史高點(diǎn)，希望未來可以突破，而非天花板”，譚華杰說。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代增量：愿景與沙盤
　　
　　從過去看，萬科能夠擁抱變化。這與其公司治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。中國民企的天花板，常常就是老板個(gè)人的天花板，但萬科高度的職業(yè)經(jīng)理化，則避開了這個(gè)怪圈。這使得萬科能夠在不同發(fā)展階段，針對自身需要解決的問題，向不同的企業(yè)學(xué)習(xí)。
　　
　　在創(chuàng)業(yè)的前十年，萬科學(xué)習(xí)索尼的強(qiáng)營銷和售后。第二個(gè)十年，萬科向新鴻基學(xué)習(xí)專業(yè)化、風(fēng)控和成本意識，秉承“先做強(qiáng)后做大”原則。2004~2010年，其主要標(biāo)桿變成了擅長精益管理的房產(chǎn)巨頭帕迪爾和豐田。現(xiàn)在，萬科的借鑒對象，帶著濃厚的互聯(lián)網(wǎng)烙印。
　　
　　郁亮帶著高管團(tuán)隊(duì)在2014年拜訪了很多大型企業(yè)：海爾，是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何自我更新的案例；小米，一家有著濃厚互聯(lián)網(wǎng)基因的公司如何顛覆傳統(tǒng)行業(yè)；而騰訊帶給萬科的啟發(fā)是，怎么理解互聯(lián)網(wǎng)一代的生活和思維方式，萬科的客戶未來會(huì)是什么樣子。
　　
　　創(chuàng)造了新領(lǐng)域、新玩法的騰訊，給萬科首腦們帶來的另一個(gè)震撼，是對市場占有率的理解。“我們曾經(jīng)以為市場占有率不可能達(dá)到 10%-20%，但騰訊做到了。”萬科已經(jīng)在探索如何在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)贏家通吃。
　　
　　譚華杰強(qiáng)調(diào)了一些原則，首先客戶永遠(yuǎn)是目標(biāo)、歸宿和出發(fā)點(diǎn)，這一點(diǎn)會(huì)更極端地強(qiáng)調(diào)。其次，客戶最關(guān)注的性價(jià)比會(huì)更加透明，這就需要更高度的標(biāo)準(zhǔn)化。還有，萬科產(chǎn)品線很豐富，但蘋果、小米的成功提供了一種新的可能。
　　
　　萬科的高層看準(zhǔn)了一些未來可能出現(xiàn)快速增長的方向，且自身具備優(yōu)勢。地產(chǎn)新業(yè)務(wù)上，主要包括兩個(gè)，一個(gè)消費(fèi)地產(chǎn)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)。
　　
　　萬科高層透露的信息顯示，這家公司未來將在消費(fèi)地產(chǎn)上將沿著三個(gè)主題推進(jìn)。一是運(yùn)動(dòng)主題的度假業(yè)務(wù)，重點(diǎn)做滑雪和水上運(yùn)動(dòng)。第二個(gè)是兒童。第三個(gè)主題是老人。
　　
　　相比消費(fèi)地產(chǎn)，萬科更看好產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，公司首腦們認(rèn)定未來二十年最重要的客戶是創(chuàng)客，小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)會(huì)帶來非常大的不動(dòng)產(chǎn)需求，對應(yīng)的品種是創(chuàng)業(yè)園。就像二十年前，他們認(rèn)定即將迅猛增長的白領(lǐng)群體擁有巨大的置業(yè)需求，然后抓住了這個(gè)重要的機(jī)遇。
　　
　　他們這次描繪了這樣一組場景，進(jìn)入萬科創(chuàng)業(yè)園的小微創(chuàng)業(yè)公司只需要考慮主業(yè)，萬科可以提供食堂、車隊(duì)、會(huì)議室、培訓(xùn)、甚至財(cái)務(wù)和融資服務(wù)，甚至用房子使用權(quán)換創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)。
　　
　　產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的另外一個(gè)分支是物流地產(chǎn)。在譚華杰看來，目前中國滿足現(xiàn)代物流需要的倉儲面積不到一億平方米，幾乎是一個(gè)空白狀態(tài)。但物流地產(chǎn)看似簡單，卻不好做，最核心的競爭力，是融資成本。
　　
　　目前在物流地產(chǎn)業(yè)的老大是美國的普洛斯，只能接受低于5%的融資成本，否則賺不到錢。在中國地產(chǎn)界，能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的只有萬科、中海地產(chǎn)和華潤置地等極少數(shù)。譚華杰認(rèn)為這個(gè)行業(yè)空間巨大，三年內(nèi)就會(huì)看到大變化。
　　
　　萬科選擇新業(yè)務(wù)，都和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在能力、資源上強(qiáng)相關(guān)。郁亮曾對萬科新業(yè)務(wù)提出要注意研究“新對手”和使用“新方法”，實(shí)際上就是希望利用萬科的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在新領(lǐng)域中獲得優(yōu)勢，比如將優(yōu)勢服務(wù)能力嫁接到創(chuàng)業(yè)園業(yè)務(wù)。除了地產(chǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，萬科也在開拓物業(yè)、家裝等延伸業(yè)務(wù)，其中未來發(fā)展最快的可能是物業(yè)。
　　
　　萬科物業(yè)雖名聲在外，但政策上有“物業(yè)費(fèi)價(jià)格管制”，因此這項(xiàng)業(yè)務(wù)過去一直在萬科自開發(fā)社區(qū)內(nèi)展開。而現(xiàn)在，風(fēng)向發(fā)生了變化。2015年1月，國家發(fā)改委要求放開非保障性住房物業(yè)服務(wù)、住宅小區(qū)停車服務(wù)等價(jià)格，實(shí)行市場調(diào)節(jié)價(jià)。
　　
　　萬科現(xiàn)在的存量物業(yè)管理面積在7000多萬平米。按照內(nèi)部測算，未來每年的增速可能達(dá)到40%左右。6-8年之后，萬科的物業(yè)管理面積可能達(dá)到6億平方米左右，實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)模化、平臺化經(jīng)營。物業(yè)公司在2014年的獨(dú)立化，在萬科內(nèi)部被視為一個(gè)重要的事件。
　　
　　這是萬科第一個(gè)獨(dú)立出來的事業(yè)部。“物業(yè)最成熟，從競爭力上我們也最有信心”。譚華杰說，接下來，包括商業(yè)公司在內(nèi)的一些業(yè)務(wù)也將垂直化的獨(dú)立改制。
　　
　　新十年支點(diǎn)：事業(yè)合伙人
　　
　　2004年，當(dāng)20歲的萬科成為一家100億規(guī)模的企業(yè)時(shí)，曾經(jīng)展開過一次“暢想30歲”的工作會(huì)議，千億規(guī)模成為當(dāng)時(shí)十年規(guī)劃的目標(biāo)。2014年，萬科召開了一次史上規(guī)模最大的工作會(huì)議再次暢想未來十年，郁亮演講的題目是《事業(yè)合伙人》。
　　
　　作為合伙人制的總設(shè)計(jì)師，郁亮有過精要的解釋：“掌握自己的命運(yùn)，(與股東)形成背靠背的信任，做大我們的事業(yè)，分享未來的成就。”
　　
　　郁亮自己在發(fā)表那次演講前后，用前一年稅后薪水861萬元中的絕大部分，買進(jìn)100萬股萬科A。這一消息披露的2014年3月10日，萬科股價(jià)上漲4%。
　　
　　截至2015年1月底，萬科事業(yè)合伙人總持股比例已高達(dá)4.48%，成為萬科第二大股東。對這家股權(quán)高度分散公司而言，這種安排，可抵御像當(dāng)年“君萬之爭”事件致使公司控制權(quán)旁落的威脅。
　　
　　事業(yè)合伙人可溯源至早年萬科的“經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)”。2008年，萬科的ROE(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.65%，這是一個(gè)僅比當(dāng)時(shí)中國社會(huì)平均收益水平高一點(diǎn)的數(shù)字。從機(jī)會(huì)成本的角度，它意味著萬科并沒有為股東帶來收益。那一年，萬科提出從規(guī)模速度向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變，并采用EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)為指標(biāo)考核管理骨干的績效，即經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)。
　　
　　此后，萬科的ROE出現(xiàn)了連續(xù)增長，到2013年已經(jīng)高達(dá)19.66%。但多方因素令萬科股價(jià)在那時(shí)開始下跌。“跌了之后，股東有意見。但我們無法改變資本市場的偏好和波動(dòng)。我們能做的，是建立一個(gè)機(jī)制讓股東相信，管理團(tuán)隊(duì)和他們是一起的”。公司高層決定，由郁亮為代表的200多名職業(yè)經(jīng)理人從二級市場購入萬科股票，進(jìn)一步綁定經(jīng)理人和股東之間的利益。
　　
　　大部分合伙人的跟投資本，來自經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)。萬科管理人員的年終獎(jiǎng)金分成兩個(gè)部分，一部分是績效獎(jiǎng)金，另一部分是經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金。符合合伙人資格的經(jīng)理人，每年的經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金按照不同級別，扣除不同的額度，放入資金池，用來購買萬科的股票。
　　
　　按規(guī)定，用來購股的資金有三年鎖定期，它還意味著一旦合伙人離職，理論上是拿不到這部分獎(jiǎng)金的。這個(gè)關(guān)鍵性的設(shè)置，在內(nèi)部引發(fā)了不小的反對。
　　
　　劉洋是一位北京萬科的中層管理者。他在2015年節(jié)后簽署了合伙協(xié)議，“全集團(tuán)開視頻會(huì)議，一線公司設(shè)置分會(huì)場。先聽郁總講合伙人是什么，總部管理層帶頭把合同簽了，一線公司跟著簽，大家都排著隊(duì)上去，簽完就收掉了。”
　　
　　與2014年相比，這位中層管理者的經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金比例被提高了，意味著他短期內(nèi)失去了更多的現(xiàn)金獎(jiǎng)，“就像掛在兔子前面的胡蘿卜，它永遠(yuǎn)在眼前，但是拿不到。如果你符合合伙人條件而不簽字，公司會(huì)考慮調(diào)整你職位。”劉洋說，只有準(zhǔn)備離職的人，才會(huì)拒絕這份協(xié)議。
　　
　　對于一些管理者的猶豫，萬科總裁郁亮去了所有的一線公司跟大家談話。郁亮說，“如果你自己都沒信心，那你為什么還選擇在萬科呢？”
　　
　　萬科高層也承認(rèn)，機(jī)制有很多需要改良的地方，比如隨著合伙人的數(shù)量不斷增加(已由最初的200人變?yōu)?500人)，合伙人的權(quán)利和義務(wù)需要進(jìn)一步明確。“我們準(zhǔn)備成立持股合伙人大會(huì)，有這個(gè)自治組織決定這筆資金的投資及分配。”譚華杰說。此前，萬科委托了一家叫盈安合伙的有限合伙企業(yè)來托管合伙人的資金。
　　
　　合伙人制度背后的“共擔(dān)共享”機(jī)制，讓管理層看到了更大威力。多層級架構(gòu)和個(gè)性化市場間的矛盾，令決策效率成為萬科這類大公司的難題，在項(xiàng)目層面引入合伙人的“跟投制度”，大大緩解了這一矛盾，并改變了一線管理者運(yùn)營時(shí)的立場。“你要買地，你必須跟投，跟投的上限理論上可達(dá)到項(xiàng)目投資峰值的9%。”譚華杰介紹，它是一個(gè)5%+4%的概念：5是3+1+1，項(xiàng)目公司、項(xiàng)目所在一線公司和區(qū)域公司的管理者，必須跟投3%；該一線公司其他人可跟投1%；除此以外的萬科所有員工，也可以跟投1%。對前兩類跟投者，公司可以提供一倍的杠桿，這就是另外一個(gè)3+1，即4%。
　　
　　項(xiàng)目合伙人在萬科中基層受到了歡迎。“因?yàn)榇_實(shí)可以賺到錢”，一位萬科深圳公司的員工殷平告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，他在2014年7月在深圳項(xiàng)目“第五園九期”中跟投了5000元，到當(dāng)年底已經(jīng)分紅7000元，郁亮告訴他們，這個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)可能高達(dá)4倍。
　　
　　“每個(gè)公司，跟投方案都不一樣。馬上要開盤的好項(xiàng)目，甚至還得搖號。有些項(xiàng)目要拿地，按照公司測算必須募來多少錢，募不夠，說明大家都不看好，上面就不批準(zhǔn)。”
　　
　　“這對一線經(jīng)營公司的人來說既是動(dòng)力也是壓力，因?yàn)槿�公司的人都在檢驗(yàn)?zāi)恪！币笃秸f，“郁總還會(huì)教大家，你們跨區(qū)域跟投項(xiàng)目，不能只看他們的報(bào)表，他們肯定做的好看，還要看賬。”
　　
　　“過去，設(shè)計(jì)師不管成本，做產(chǎn)品的不管銷售，現(xiàn)在要跟投，他們就會(huì)去考慮業(yè)績的優(yōu)化，減少浪費(fèi)。”譚華杰說，“全行業(yè)的收益率都在下降，我們不僅不能下降，還得往上走，靠什么？就是這個(gè)合伙人制度。”
　　
　　當(dāng)然，并不是每個(gè)跟投項(xiàng)目都像“第五園九期”那樣受歡迎。今年2月，北京萬科競拍“北七家”的一幅土地，報(bào)價(jià)47億元，按照測算，萬科北京公司僅部門經(jīng)理級別個(gè)人就要投80萬，“我甚至都祈禱中不了”，上述北京萬科中層說，“北七家”最后被綠地拿走，自己“長吁了一口氣”。
　　
　　更多開拓新業(yè)務(wù)的路徑和機(jī)制，可能還只在郁亮們的腦海中或者公司閉門會(huì)議室里盤桓，直到它們真正被搬出來的那一刻，人們才會(huì)知曉，遑論成敗。
　　
　　作者：陳哲 廖杰華 宋磊
　　
　　(應(yīng)采訪者要求，劉洋、殷平為化名)