飼料部團隊經歷了2011、2012兩年的虧損低谷，2013年扭虧，2014年超額完成集團和中心下達的利潤指標，回到了正常的軌道。為什么在這個時候開展飼料事業部核心崗位競聘?飼料事業部核心崗位人員調整方案數易其稿，您為什么要力排眾議，堅持推行公開競聘?

　　中糧集團副總裁、中糧貿易總經理遲京濤:

　　首先，新的發展戰略要求飼料部有脫胎換骨的改變。飼料部錯過了十年發展的黃金期，而現在整個飼料行業進入了新的整合期，這給中糧飼料帶來了新的機遇。我們也在波士頓咨詢公司的協助下做出新的發展戰略。中糧飼料的優勢有兩個：一是中糧集團在整個行業內的影響和信譽，二是中糧飼料業務多元化的新產品組合。

　　其次，飼料事業部處于完全競爭的行業，這對于我們的團隊有著更高要求。中糧貿易除了政策性的臨儲業務之外，其他業務的競爭性都很強，其中競爭性最強、市場特點最明顯的是飼料業務。飼料部如果按照傳統國企管理方式，無法實現新的戰略，也沒有辦法抓住發展機遇期。從客觀上講，飼料事業部團隊的素質，與我的要求、期望，與我們新戰略的要求存在著差距。

　　所以核心崗位公開競聘，把合適的人放在合適的崗位上，適應了新的戰略、新的組織架構、新的管控模式所帶來的新要求。優化我們的團隊，提升我們核心崗位人員的素質，才能達成新的發展戰略。因此，我力排眾議，堅決推行競聘。飼料部要有脫胎換骨的改變，競聘上崗可能是最好、最徹底、最快捷的方式。

　　在中糧貿易其他的部門、業務，國企的特點要求我們能夠扶老攜幼，一起往前走。但飼料部不同，某種程度上講，飼料部的每一個員工、崗位都不能去混。說白了，都是應該充滿狼性的人，才能應對激烈的市場競爭。

　　通過公開競聘，可能人沒變，但是崗位進行了調整，即使崗位沒變，還是這個人，但是競聘上任給他帶來的壓力是不一樣的。

　　《啟航》：這次競聘調整的幅度很大，現在新的經理人已經在各自的崗位上開始工作，您預估這個結果多大程度上達到了您的預期?

　　遲總：從選出來的團隊來講，我有百分之八十的信任度，相信他們能夠實現新的發展戰略，當然最終還要看他們的努力程度。

　　《啟航》：飼料事業部曾經錯失“黃金十年”的發展機遇。面對新的市場機會，飼料部已經重新制定戰略整裝待發。您認為，什么樣的“新飼軍”才能執行戰略、應對挑戰?

　　遲總：我當過兵，從軍人的角度來看，“新飼軍”應該像《亮劍》的那支部隊，劍鋒所指，所向披靡。如果用動物來比喻，我覺得應該更像是狼。飼料部要比其他的品種線多一份狼性。

　　狼性，一是對事物的執著，二是團隊作戰，三是不達目的，誓不罷休。希望“新飼軍”能夠打造成敢于亮劍的部隊，在激烈的市場競爭中，狹路相逢勇者勝。現在我給他們提的目標是，2015、2016每年都增加一百萬噸，到2018年是600萬噸。

　　《啟航》：我們采訪過大區的相關負責人，他們覺得每年一百萬噸的壓力不小。

　　遲總：如果把中糧貿易比喻成一個龐大的機器，那么整個機器的源動力在我們的下游——銷售。而銷售的主要客戶就是飼料企業，以銷帶采，通過銷售拉動采購，通過采購帶動物流，這樣采購、物流、銷售才能系統運作。從中，也可以看出飼料業務的規模對我們的重要性。

　　以豬飼料為例，它60%～70%的原料是玉米，如果飼料部的銷量達到800萬噸，那么60%的原料就將近500萬噸玉米，而這完全可以由我們自己采購。從這個角度來講，建立強大的出口，對我們上游的采購、中游的物流、下游的銷售至關重要。

　　從量上來講，我們的目標確實很有挑戰。但是從產能來看，新廠建成近兩年，300多萬噸的產能，今年才實現120萬噸的產量。整個行業的產能利用率是60%，而我們是多少?才30%。行業里面優秀企業的產能利用率是百分之百。今年形勢不太好，但海大今年增加了100多萬噸，人家的增量，就是我們的產量。所以，明年從120萬噸增長到220萬噸就是一個正常的發展，相當于把落下的課補回來。從220萬噸發展到320萬噸，實事求是地講光靠內生性的發展，可能完成不了，需要收購兼并來完成。

　　今年我主要忙著整合，明年飼料部將是我抓的重點。目前，戰略已經規劃好、團隊已經到位，下一步我們將做出一個好的激勵機制，靠他們去市場上打拼。外面的人說，國企搞不好飼料，飼料只能民企去干。我們要證明給別人看，國有企業也能搞好飼料。

　　《啟航》：飼料部所定的戰略和目標，要求他們有跨越性的發展。跨越性的發展，會要求新的政策，也包括一些試錯，您能給他們多大的寬容度?

　　遲總：首先，從考核上就給了一定的寬容，即利潤不變，只考核量的增加。其次，在激勵機制方面，將來中糧飼料可以率先授予股票期權，實行Pre-IPO，使飼料部的經理人伴隨著企業的發展價值也不斷地提升。最后，在中糧貿易、中糧集團的企業文化中，我們強調陽光、透明、開放、包容。董事長經常說：小成績大慶祝，大錯誤小懲罰。我們要營造鼓勵創新、容忍失敗的環境。

　　然而，寬容也是有一定限度的。過去，成都飼料廠生產的飼料，豬吃了拉稀。這個事我見了飼料部就說，其實我不是抓住不放，而是想通過這件事，讓飼料事業部的經理人和員工有刻骨銘心的認識。類似這樣生產的問題、質量的問題，關系到企業的形象，絕不能寬容。

　　《啟航》：此次競聘答辯，我們也去現場進行了旁聽，感覺競聘者準備充分，精神面貌很好，答辯得也出色。您作為主考官，能不能談談感受最深刻的地方?

　　遲總：這次競聘，我感受最深的有兩點：一是飼料部把核心崗位拿出來競聘是有必要的，也是正確的。在競聘過程中，競聘者通過不斷登臺演說、答辯，提升了他們的素質，也優化了團隊。

　　二是參加此次競聘的同志，無論是飼料事業部的，還是中糧貿易的，還是中糧其他單位的，在思想上都非常重視。從他們參加答辯的緊張程度就可以看出。尤其可以看出飼料部的同事想在后面的工作中，通過努力把工作做好的決心。

　　《啟航》：在集團內部，其他經營中心、領導對此次競聘有何評價?

　　遲總：首先，多數的兄弟企業和人力資源部門都給予了充分的肯定，其次，也都感到很驚奇，說你們是“動真格兒”的。我的目的是想喚醒這個團隊，使這個團隊增加一份狼性。換人不是目的，換思想才是主要目的，調動整個團隊的積極性、主動性，讓整個團隊緊張起來，振奮起來。

　　《啟航》：此次競聘活動已經落下帷幕，飼料事業部的同事有些要離開自己原來的崗位。公司如何做到“無情下崗，有情操作”，在實現選拔人才的同時，也體現人文關懷?

　　遲總：從人力資源角度出發，我一直強調沒有無用之人，只有放錯崗位的人。公開競聘，競聘不上，事實就擺在這，不用我去做工作，大家都能想明白。從參與競聘開始，就要充分考慮到結果。這也就是為什么他們會緊張的原因。

　　競聘不成功的，會給他們安排其他崗位。原來是班子成員的，會保留原來的待遇，但不再用原來的稱謂。競聘上崗成功的，對飼料部是貢獻，離開的，也是貢獻。不適合這個崗位的競聘者，離開了之后去做自己適合的工作，對他本人來說，也能找回信心，找到實現人生價值的新途徑;如果還呆在原來的位置，那么對他自己、對組織都是不負責。而如果飼料部不做改變，十年之后就一個結果——證明了國企搞不了飼料，飼料部也只能關門大吉!